关于诱因的讨论一定会和组织目标联系起来，因为剧本中的角色本身就和组织目标联系在一起。但千万不能将角色所期待的具体诱因与组织目标等同起来！从上面的讨论中我们可以看出，诱因实际上是组织的产出，是组织产出的一个全集，所有与组织有关的个体都被这个全集中的某个或者某些诱因吸引而来，并通过组织这个手段实现了个人目标。组织是个人达到目的的手段，是个人成就梦想的舞台。

个人目标总是容易明确的，但组织目标究竟是什么？这个问题，巴纳德是作为正式组织的三要素（即共同的目标、协作的意愿和信息的沟通）之一来论述的64。在《管理行为》这本书中，西蒙着墨并不多，非常凝练性的论述也鲜有，但这并不是说他对这个问题不重视，或者没有自己独到的看法。我们只看其中的一段话：“在工商管理文献中，一直很流行对某个企业组织的目的是服务还是利润进行辩论。其实根本没有什么好争论的。有些人，主要是顾客，对组织做出贡献是因为该组织提供的服务；还有一些人，比方说企业家，却是因为组织能够产生的利润。如果对组织行为系统本身进行考察，就会发现服务和利润的这两种宗旨都会影响决策。只是为了术语使用的便利，我们这里才使用“组织目标”来指代服务宗旨。65”

这一番论述直击组织目标的要害。简要分析如下：

1.​ 组织目标是“人为”的均衡

第一，组织目标是人对组织服务宗旨的解释和定义，是其主观理性的组织投射。换句话说，组织目标就是人的目标，因为组织本身就是人类活动的产物；

第二，组织目标也不是企业家或者组织的实际控制群体的个人目标，只不过由于他们实际地控制着组织，组织目标就会更多地受到他们个人目标的影响，最终实现的均衡可能就会更加接近他们所关注的诱因；

第三，组织目标是各种诱因均衡的结果，或者说组织目标就是各种诱因相互均衡的那个“点”，其本质是由诱因的性质定义的。

西蒙在前面的论述中已经按照诱因的性质将组织的相关主体划分成顾客、企业家或者组织的实际控制群体、组织中的雇员三类，因此，诱因的均衡其实就是企业家或者组织的实际控制群体对顾客、雇员以及自己在内的三类人群的诱因的均衡。如果说得再透彻一点，组织目标不过是从诱因全集中被挑出来的一部分诱因而已；谁在组织中的话语权占了上风，他就把自己认为重要的诱因挑出来，并把它冠在组织目标的头上。

现在，再把上面加下划线的这段话和前一章讨论理性的时候曾经说过的一句话对应起来：目标其实也是限制条件！是决策者从一堆符合其理性的限制条件中挑出一个或者几个自己觉得重要的限制条件而已！一番玩味之后，读者会不会觉得诱因之于组织和理性之于个体是多么相似的概念！这就是西蒙的理论体系能够穿越个体和组织的极好例证！

当然，“人为”是理解组织目标的一个关键词，“均衡”则是另外一个关键词。均衡的过程就是组织的创建过程，而组织目标的诞生实际上是组织得以创建的一个重要标志，它意味着企业家或者组织的实际控制群体的话语权真正得到其他主体的认可。

2.​ 组织目标是动态的、微妙的均衡

组织目标之所以称之为组织目标，它一般不会与任何一个个人的具体目标相一致。这里所说的任何一个个人，当然包括真实地处于组织控制群体中的管理者。但是，恰恰是因为这些人实际地控制着组织，而他们同时抱有自己的个人目标，必然存在着不断让组织目标靠近他们个人目标的内在动力。斯隆先生曾经说过一段非常耐人寻味的话，他说：“我在通用汽车的大部分岁月都贡献给了总部管理层的开发、组织以及这些主管群体的重组。这是非常必要的，因为在通用汽车这样的企业中，制定正确的决策框架是非常重要的事情。若非有意识地维护它，这个框架就存在着自然侵蚀的趋势。集体决策并不总是那么容易的。66”在斯隆看来，高层管理者不仅要审慎地对组织目标做出回答，还要随时检查这个回答的正确性。同时，更要更关注“主管群体”的建设，防止他们对组织目标的理解偏差和不一致。因为，每一个管理者个人都非常容易向组织“推销”自己的个人诉求。

按照西蒙的理论来分析就不难看到，斯隆所说的这种“自然侵蚀的趋势”背后最大的力量，就是管理者想当然地认为自己就是组织目标的代言人，而不注意审视个人动机向组织的渗透和对组织机体腐蚀。在这种情况下，个人动机完全可能夹杂在组织的决策中，并对组织均衡产生不可估量的影响。我们所说的“不忘初心”，就是想让管理者时时重温组织存在的根本目的，每一次重温和审视，实际上就是对诱因之间结构关系的再次均衡。

3.​ 顾客利益是组织目标构成中的重要一极

组织均衡是顾客、企业家或者组织的实际控制群体、组织中的雇员三方诱因的均衡，这一点在西蒙的理论中是非常明确的，似乎不需要再多说什么。但是，在现行的企业制度中，顾客利益代表的缺位又是一个无法回避的现实，因此，在西蒙的理论指导下，坚持顾客利益至上就成为企业家或者组织的实际控制群体决策时的首要遵循。这一点和德鲁克的管理理论高度一致。

在实践中对以下两个问题的正确回答极其重要：

（1）谁是企业真正意义上的顾客？顾客来自市场，但唯有企业恰当的诱因才能创造顾客。只有明确这一点，企业家才知道自己要和谁均衡。很多企业内部资源无法均衡，从本质上讲是因为他们只知道开发产品，推出很多产品线，但没有对顾客进行准确定义引起的。因此，定义顾客实际上意味着必须对产品和服务领域做出选择。当初《华为基本法》明确指出“将永不进入信息服务业”，而在眼下的人工智能浪潮中任正非又强调“华为永远不造汽车”，这都是一定时期内对其顾客范围的准确锁定；

（2）如何定义顾客利益？只是明确谁是顾客还不够，还要进一步明确顾客的利益是什么，界定顾客利益才能开发出真正适合他们需要的产品，也才能对顾客进行恰当的分类和组织管理，这是组织均衡的根本要求。

在这个问题上，巴纳德、德鲁克、西蒙都有深刻的洞察和启人深思的论述，大师级人物的理解殊途同归，所见略同，令人佩服67。但如果仔细分析，他们之间确实存在细微的差别。

我个人认为：

​ 巴纳德的关注点在于组织必须有共同的目标，且一定存在一个共同的目标。对一个已经成立的组织而言，这一点毋庸置疑；

​ 德鲁克的关注点是组织应该制定什么样的目标，是对“应然”问题的回答；

​ 西蒙承认组织必须有共同目标，但西蒙从理论上回答了“组织目标是什么”和“它是怎么产生的”这两个更为本质的问题。

同时可以看出，巴纳德和西蒙的目光都关注到“实然”命题，但正如我们前面所说，巴纳德俯视组织，因而将组织目标的产生自然地推到组织与环境之间的边缘地带68，这样理解也没有问题，但塑造这个组织目标的力量难以将顾客包含在内。因此，在他的正式组织三要素中，共同的目标是协作意愿和信息沟通的前提，而这三者很少将顾客带入“游戏”之局，或者以“顾客是确定”为假设前提；西蒙是旁观组织的，所以他“看见”的组织目标则出现在包含顾客在内的各方参与者诱因达成均衡的地方，因此，组织目标本身也被带入到决策的前提中来讨论——它是组织中任何一个个体的决策前提，一个动态的前提，但也是一定理性支配下的前提；这里的组织给顾客的介入打开了通道，而这也恰恰把组织置于整个生态体系之中。