在战场上，首战告捷可以打乱敌人的战场部署，鼓舞士气；在市场上，首战告捷能鼓舞企业、经销商和消费者，极大地调动市场人员的积极性、主观能动性，鼓励经销商、市场人员一鼓作气将市场做深、做透，直至做成重点市场、样板市场、成熟市场。而首战失利，必将打击经销商和企业的信心和士气，也会在消费者心目中留下不好的印象，品牌形象和商誉会受到损害，市场做成“夹生饭”，重新启动市场的成本更大。

一、何为胜

对这个问题认识不清也是很多企业首战失利的重要原因，我认为，首战必胜有以下四个必要条件，只有满足了这四个条件才能称为“胜”。

（一）探索一套模式

探索一套模式，通过首战必胜的样板市场总结可行的、有效的、能在整个区域迅速推广复制的运行模式，是检验样板市场能否成功的重要指标。模式包括品牌（产品）组合模式、渠道（产品）组合模式、促销组合模式、市场运动模式等。

首战必胜具有首战之后一鼓作气、复制推广的含义，要求通过首战检验企业的营销策略、产品、团队，最终建立起符合市场的市场开拓模式，如果首战的市场模式不具有普遍意义、不具有推广价值，首战的价值就大大缩水，首战也不能称之为胜。这种市场开拓模式符合企业战略发展所测算的投入产出比，首战之后必须建立市场盈利模式，而不仅仅是关注区域市场的销售规模、市场占有率。试想企业如果在区域市场投入了巨大的资源换来了不对称的市场回报，这岂能叫“胜”？这种市场开拓模式必须包含适用性，而不是某个特定区域市场的特殊操作手段，否则就不能大面积推广。

我们可以看到，很多区域型白酒企业在选择产品的时候，并不知道要运用什么样的模式运作市场，究竟是运用公关团购营销模式，还是运用传统渠道的深度分销模式，还是采取多种形式相结合的复合渠道模式。所以，样板市场就承担了探索模式的重要任务。什么样的模式才是真正可行的模式呢？

（1）不一定另类，但一定要创新。

（2）做好流程的紧密衔接工作。

（3）与自身实力相符。

（二）培养一支队伍

培养一支队伍，样板市场好比销售人员的练兵场和实践的课堂，通过样板市场的运作，企业的销售人员奋战在市场的一线，而不是在办公室里纸上谈兵。 通过样板市场的运作，销售人员了解了企业的产品销售情况，增加了销售经验和技巧。打造样板市场时，市场操作队伍一般由经理、市场部人员与基础业务员组成，经过样板市场操作的市场工作人员，对整个策划方案的理解会更到位、执行更彻底，能更好地把原定的策划思想带到新的市场，对市场的迅速开拓起积极作用。所以，样板市场在很大程度上对策划与执行队伍的培养至关重要，一支成功的队伍应该满足以下几个条件。

（1）具有高度的凝聚力。

（2）具有极强的向心力。

（3）具有一定的战斗力。

（4）具有分析市场的能力。

（5）具有寻找并把握机会的能力。

（三）树立一个典范

榜样的力量是无穷的。首战必胜的区域市场，除了能给整个区域市场摸索一套模式、培养一支队伍外，还能为空白区域市场树立一个学习典范，为渠道商、业务员树立信心。首战必胜的区域市场不仅是销售团队的“黄埔军校”、营销模式的“生产基地”，还是其他市场未来学习的楷模与标杆。因此，企业对首战必胜的市场不但要给予高度的重视，而且在市场操作过程中只许成功，不许失败。当然，衡量首战必胜市场成功的标准不仅有利润指标，还包括在其他空白区域市场可复制的操作模式有没有形成、有没有打造出一支能征善战的队伍、有没有为企业树立一个典范。

（四）稳定一个后方

首战必胜不能掠夺式地开发市场，不能追求短期市场繁荣，不能透支市场。首战是在点上突破，首战之后要在营销链的系统营销上下功夫，将该市场深耕细作，致力于品牌、渠道、消费者三环驱动，把该区域市场建设成企业的基地市场，稳定地贡献利润，支持企业的滚动式发展，就白酒区域市场突破规律而言，最快也要6个多月的市场开拓期。如果首战阶段市场一片繁荣，无论是品牌知晓度还是市场占有率都比较高，产品动销势头良好，渠道情绪高涨，团队信心膨胀，但市场问题接二连三地暴露出来，消费者忠诚度不高、渠道激情减退、产品价格穿底、团队作业懈怠，首战市场不但不能成为稳定的后方市场，还会成为食之无味，弃之可惜的鸡肋市场，重新激活市场付出的代价更大，这样的首战胜利也不能称之为胜。

对弱势白酒企业来说，在一个市场上的首战必胜，不仅可以打造一个可复制的样板市场，提升企业发展的信心，还能为下一阶段的战略进攻打造模式、培养队伍、树立典范，提供一个稳定的后方市场。

首战必胜是大多数企业在运作新产品、新品牌、新市场、新团队时必须研究的课题，许多企业的区域市场经常出现首战不胜、再战更难的现象。究竟是什么原因造成的？主要是企业决策层对首战必胜的理解有误，不懂首战必胜的深刻含义与作战策略。

二、如何胜

首战必胜中的必字，要求理性的市场决策，是必然胜利，而不是很多企业决策层要求的必须胜利，是基于对市场准确把握后的理性判断，而不仅仅是主观的愿望、鼓舞人心的口号。要做到必然胜利就应注意以下三点。

（一）知己知彼，攻其弱点

没有调查就没有发言权。所有的市场调研都是必需的，不是白费的，只有对市场进行充分了解和分析才能提出符合现实状况的、具有针对性的策略，才能发现机会对症下药。在资源无限的前提下，这种分析是没有必要的，但资源的稀缺性决定了企业必须对市场要素进行精准分析，然后才能精准定位，毕竟谁都不希望自己踢出去的一脚恰好踢到铁板上。对手的弱点并不是其区域市场内绝对的弱点，而是对手忽视的地域、代理商、产品线、价格体系、消费者需求和新的市场细分群体。

徽酒一线阵营的口子窖、迎驾、高炉家、古井等集中发力60元以上的中高端价格带，给金裕皖酒、宣酒、种子酒留下了60元以下价格带的成长空间。当大家集中在一线城市拼得你死我活的时候，种子酒从二、三、四线市场发力，深耕细作，在安徽创造了20个上亿元级市场。

（二）集中资源，点状突破

在军事战役中，首要原则是“集中优势兵力，在局部区域形成绝对性的优势”。这既是军事必胜的要诀，也是市场操作的准则。毛泽东主张“初战口”一定要张得小些，也就是指战员不要贪心，不要一口吃成大胖子。对企业而言，一个市场的成败多在于第一波的攻击，如果第一波攻击成功了，后期可能势如破竹，如果第一波攻击失败，所有人对市场失去信心，该区域将由重点市场向非重点市场转化。

因此，倘若企业需要拿下一个市场，就必须首战必胜，否则只能采取渗透进攻策略，打持久战，机会成熟了，就直接展开进攻。首战必胜的要诀就是集中有限的资源，先从某点突破。抓住对手忽视的点、抓住行业趋势发展的点、抓住最有优势的点、抓住最容易击破的点，打开突破口，杀出一条血路。

企业可以根据优势，甚至聚焦资源到某个乡镇、某个片区市场，也可以聚焦某个渠道，以此为切入点，逐渐打破市场格局。如果企业社会资源比较丰厚，可以以团购渠道为主导；与核心酒店或烟酒店老板的关系不错，可以在满足他们的基本利益的基础上，利用客情关系，让这些核心店全员主推，创造一定的局部优势，以点带面。

（三）连点成线，由线成面

点状市场破局后，以该点状市场为根基，沿核心路段或优势片区向外辐射，建立第二战场，形成“双点并峙”的局面。从围棋视角看，一个点是孤立的，两个点算是真正“活”了。以此为基础，继续开发下一个点，形成三点成面的市场布局，三点基本能辐射一个局部市场。然后，开发第四个点……由点成面、由小做大、由弱到强，这是弱势企业成长的必经过程，弱势企业一定要聚焦优势资源，在一个能快速崛起的小区域市场内快速成长。

2006年以前，十里香在沧州还是一个区域弱势品牌。处于弱势地位的十里香依靠“集中资源，点状突破；连点成线，由线成面”的营销策略，有目标、有步骤地扩大战果，经过6年的努力，十里香终于从强势品牌的重重包围中突围而出。

2009年春节期间，十里香酒业通过在酒店终端开展一系列的砸金蛋主题性促销活动，成功引爆了旗下品牌“黑盒古酒”与“黄金版15年”产品的消费热潮，风头甚至超越了一直稳占沧州市场王者地位的老沧州、御河珍品等，以及正在疯狂买店、疯狂促销、疯狂传播的衡水老白干淡雅系列产品。

这不是传奇，更不是神话，这恰恰是十里香酒业6年如一日精耕细作市场的必然结果。2004—2008年，沧州市场是老沧州和御河珍品的天下。衡水老白干、板城烧锅酒、郎酒、枝江、宋河等外来品牌，经过疯狂掠夺与渗透后，也都在沧州占有一席之地。面对这样的竞争形势，对十里香来说，硬拼没有资本，鏖战只能受伤。

面对困局，许多做酒人惯用的套路是，采取“中心突破，周边辐射”的营销战略布局市场，通过做活中心市场激活整个大盘。殊不知，这种打法却要考验一个企业的资本和资源。正面交锋，需要的不仅仅是勇气，还需要雄厚的资源。可取的做法是，企业根据现有优势、现有资源，进攻竞争者最薄弱或者最不愿意进军的市场，从侧翼进攻，先占领一个赖以生存的根据地市场，然后再连点成线、连线成面。在经过反复权衡与考量后，十里香采取了“点状布局”的营销策略，对“中心市场由点及面渗透式操作，培育市场”，对“乡镇市场堡垒推进式操作，进攻市场”，让“农村包围城市，让城市呼应农村”。

也就是说，对于市场容量大，但竞争激烈的沧州市区和难以攻取的县级市场，十里香采取由点及面渗透式策略，慢慢培育市场；对于潜力大、竞争程度低、容易攻占的县级市场和乡镇市场，则全力攻打。

在这种思想的指导下，十里香开始了一系列标准化的营销动作。在竞争者不愿意竞争或疏于竞争的市场，以及一些竞争虽然激烈但市场潜力和销售潜力巨大的乡镇市场，十里香集中优势资源，通过一系列标准化运作（如终端盘中盘，意见领袖群体教育，商超渠道、名烟名酒店分类陈列等），获得经销商高度配合与支持。由于策略精准、执行有力，十里香酒业最终开创出了一片属于自己的蓝海，积蓄了能量和资本，为日后抢占中心市场和大沧州市场奠定了基础。

如今，十里香酒已经成为大沧州市场第一品牌，成为真正的区域王者。