彭剑锋：如果未来组织不采用科层制管理方式，会采用什么管理方式？现在大家提的比较多的是“网络化的生态组织”，我认为平台化只针对某一类企业，企业与平台之间是相互协同，共同发展的关系，平台为企业搭建发展的舞台，平台越大，企业发展得越好。企业借助于平台发展，企业发展壮大会促进平台进一步扩大规模。

王祥伍：所谓的企业组织就是横向的职能分工和纵向的指令传递。

陆学彬：行之有效的方式是把传统企业组织的痛点找出来，然后借鉴优秀企业的做法，进行组织变革。

尚艳玲：如果说科层制是基于横向的职能分工和纵向的指令传递来运行，未来组织基于什么运行？

彭剑锋：对于传统企业来说，打破科层制的有效方法是建立客户化的流程化组织，华为的组织变革就是从过去“头重脚轻”的垂直命令式管理方式转变为分布式管理方式，组织将权力下沉，总部授权给一线员工，员工基于客户需求及时做出决策，并且承担相应的责任，总部提供资源，支持一线员工完成任务。他们提出的“全员责任”就是流程上的每个节点都有责任人。

王祥伍：现在组织不再追求层级、分工，更多的是追求客户价值。以客户为中心的流程化组织并不需要通过制定严格的层级来实现目标，而是通过满足客户价值诉求来实现目标。

孙波：组织类型不同，采用的管理方式就有所区别。比如工程类组织强调交互，需要建立一定的流程，但快速消费品行业不完全采用流程化管理方式。

陆学彬：流程化的背后我认为还是分工，就是怎么更有效率地做事，所有任务的背后都是“角色”，输出什么，配合什么，这就是流程化的内涵。

王祥伍：什么是“科层”？“科”就是职能分工，“层”是层级构成的纵向链条。而“科层制”的最大问题就是横向交流不畅，所谓“部门墙”就是每个部门的人员都认为自己很重要，都在强调自己的价值，没有人关心客户价值。未来组织会以客户为中心，关注客户价值，而不是片面强调某一个部门的价值。

“层”的问题就是链条太长，总部掌握权力，通过层层传递信息，将指令传达给一线员工，一线员工按照总部指令行事，这种组织管理模式的弊端是一线员工没有自主决策权，无法及时响应市场需求。同时，由于组织层级过多，一线员工与总部沟通不畅，无法将问题及时反馈给总部。以前客户需求相对单一，一线员工只需要按照总部指令行事。现在，客户需求呈现出个性化、多样化的特征，一线员工无权自主决策，导致整个组织对客户需求响应迟缓，这是很多大企业无法顺利转型的原因，手机行业转型失败的典型代表是诺基亚。未来组织流程中每个节点的负责人要自主决策并承担相应的责任，通过运用流程来响应客户需求，而不是由总部来决策。组织变革就是以“客户价值”颠覆“科”，以流程化颠覆“层”的指挥。