客户订单的快速响应和生产订单稳定性这两件事，在很多企业其实是相关的。

销售系统对生产系统不满的地方往往是生产系统对客户的紧急订单响应速度不够快；而生产系统对销售系统的不满包含紧急订单多、订单批量小、月度之间不均衡。

对紧急订单的响应进行衡量的企业很少见，因为难点在于客户的紧急订单很多是无法实现的。例如正常是60天交付，客户下达一个50天的订单，生产系统可以赶工；如果客户下达一个10天的订单，对于企业来说，无论如何不能满足。那么生产系统如何做才算是快速响应呢？如果只有一个紧急订单，那么生产系统肯定能响应。如果紧急订单比例过高，该如何响应呢？

笔者在SCOR模型里面看到有介绍交付柔性的介绍，但感觉操作性不强。

笔者在一家汽轮机企业见到相对合理的判定准则。这家企业的每个产品都有标准期量，各分厂按照标准期量交付；如果是紧周期产品，分厂按照标准期量的70%期量进行赶工；原则上计划部紧急订单（短于标准期量的订单）不超过30%的比例。

计划稳定性是比计划柔性更难以定义和衡量的数据，“我们公司计划最大问题就是稳定性差”，这句话其实包含几种含义。对采购中长期零件的采购员来说，他指的是3个月的采购周期内的计划波动性；对于短周期零件的采购员来说，他可能是说下周一到周五的日计划的波动；对于仓库人员来说，他可能是指每天甚至每小时的装配顺序的变化。那么该如何衡量计划的稳定性？

计划准确性= 1- ABS（原计划-最终的计划）/最终的计划

如果原计划为200，最终计划为150，那么实际的准确性为67%。可以根据需求将产品分为A类、B类、C类，分别统计各类产品计划稳定性。

计划稳定性与安全库存水平密切相关。以主计划稳定性为例，如果采购周期是6周，为了保障不断货，安全库存就要设为1周。滚动周主计划的稳定性主要与市场需求波动相关，如表3-3所示。

表3-3滚动周主计划的稳定性

对于滚动日计划的稳定性，采购员希望的是每日计划与实际的差异要小。下面这个例子，计划员认为周计划是稳定的100%，而采购计划员认为周二到周四的计划精度只有25%。造成的原因可能是前道工序生产有了问题导致A未能及时产出，提前生产了B替代。这种情况一旦出现，后续供应商为了保障及时供货，必须要提前一周就完成所有的产品部件以备主机厂的计划调整，如表3-4所示。

表3-4滚动日计划的稳定性

对于装配计划的稳定性，表3-5的例子，产品B可能是由于某个部件短缺或者有质量问题，因此只能推后装配，如表3-5所示。

表3-5装配计划的稳定性

这种改变的影响在于对车间超市面积的影响。现在国内企业的基本物流作业流程是提前一个班次或一天将下个班次所需要的物料配送到车间超市，然后由车间的物料员根据产线实际需求配送到产线。如果不能稳定每日的装配顺序，那么仓库必须将一个班次或一天的物料提前配送到总装车间，这会占用极大的面积。

在笔者接触的所有国内客户中，追踪计划稳定性的只有2~3家，而且全部聚焦在滚动周计划的稳定性上。滚动日计划的稳定性和装配计划的稳定性没有一家企业在管理，而结果就是供应商高库存，以及车间的面积占用。