营销队伍建设症结分析如图10-2所示。

图10-2 营销队伍建设症结分析{“管理理念与方式与新生代员工价值观差异大”改为“管理理念和方式与新生代员工价值观差异大”；“日益调整的营销组织形式员工职业发展路径不清晰”改为“日益调整的营销组织形式导致部分员工职业发展路径不清晰”；“金字塔的层级结构，”删除逗号；“员工专业化知识结老化”改为“员工专业知识结构老化”；“难以应对市场和竞争”改为“难以应对市场和竞争要求”；}

营销队伍建设过程中产生各种问题的症结主要有以下几点：

症结一：人力资源管理与业务发展脱节，响应外界环境变化慢。

互联网营销的高速发展颠覆了传统产业的经营模式，面对市场发展的不确定性，企业亟须产业升级，但很多企业往往内部组织僵化，管理体制固化，人力资源管理与业务发展脱节，无法及时响应营销的需求，导致人才严重短缺，核心人才队伍难以形成。

症结二：管理理念和方式与新生代员工价值观差异大。

营销队伍建设诸多问题的核心症结之一是老旧的人力资源管理理念和方式与新生代的价值观不一致。根据马斯洛的需求层次理论，结合我们对“80后”“90后”等新生代员工的访谈，今天的员工已经摆脱了所谓的生理、安全和社交需求的阶段，这时候如果还采用陈旧的管理理念和方式，注定会出现营销组织难建设、人难管、留不住人等问题。随着社会环境的变化，今天的年轻人越来越看重实现自我价值。

症结三：日益调整的营销组织形式导致部分员工职业发展路径不清晰。

随着互联网思维的普遍影响，企业组织日益扁平化，组织与人的关系重构，人与组织、人与人、人与岗位的匹配关系日益动态调整。2018年是中国互联网企业的组织再造年，华为、BAT、美团、小米等龙头企业都在重塑组织，对行业内的企业产生了极大的影响，其他企业纷纷仿效，进行组织变革。在这个过程中，如果企业的部门职责与定位不清晰，内部分工与岗位职责界定不明确，员工培养跟不上，很容易出现部分员工职业发展路径不清晰，未来在组织中的定位和作用不明确，员工看不到自己的发展前景，很容易选择离职。

症结四：金字塔的层级结构导致组织僵化。

大部分企业采用金字塔形的科层式组织体系，过多的管理层次影响信息从基层传递到高层的速度，而且信息在多层级的传递过程中容易失真，使得计划的控制工作复杂化。同时过多的层级设置导致行政权力导向，决策重心高，流程制度繁杂，机制僵化，沟通不畅，跨团队、跨职能协同难。

症结五：各层级领导力不足，难以影响和凝聚团队。

领导力缺失或不足，无法起到“火车头”“发动机”的作用，难以影响和凝聚团队，导致管理效率低下，员工士气低落，工作氛围压抑。当管理者没有领导能力，无法起到带动作用和聚合效应的时候，团队自然人心涣散，团队成员既然得不到领导的帮助和支持，只能自己搞定，自然难以管理。

症结六：员工专业知识结构老化，能力缺失，难以应对市场和竞争要求。

在新营销变革面前，营销人员积累的经验、资源可能因为不适应新环境而失去价值，甚至成为桎梏。想要解决这个问题，需要不断地给业务人员“洗脑”，向业务人员灌输新观念、新方法。但是“洗脑”比培养新人的难度大，以至于一些企业“用新人不用老手”。

症结七：单一KPI与控制型绩效管理抑制了组织活力和人才创新。

传统企业经常会采用KPI或者控制型绩效管理体系，这种模式在企业规模小的时候很有效，但是当小企业发展成为大中型企业，业务更加复杂，人员数量超出了总部领导的管控范围，如果把营销人员管得太紧，容易抑制组织活力，阻碍人才创新。

症结八：“雇佣军”文化，单一利益驱动，缺乏共享事业目标与文化。

企业经常面临着一个困惑：团队是靠“子弟兵”还是依赖于“雇佣军”？如果企业过多地依赖于“雇佣军”而不注重对社会招聘人员的文化宣导，单纯的利益驱动很容易导致团队形成“唯业绩定英雄”的思维模式。在企业高速发展时，外来团队跟企业团队相处融洽，一旦企业遇到问题或发展速度放缓，就会出现大面积的人员流失，团队也比较难“打硬仗”，更不用说主动担责。