当企业决定开发预测系统时，有几个问题需要确定。

（1）预测时间跨度设为多久？

对进行3个月的滚动预测，目前国内多数公司都认识到其必要性，这项工作一般是分配给销售部进行，3个月的预测用于主计划以及零部件采购。但销售部通常抵制进行12个月的预测，认为12个月的预测与实际相差大，预测没有意义。

笔者建议至少进行12个月的预测，可以帮助生产部提前规划设备能力，人员需求，进口的长周期零部件采购，成品仓库的需求。国内很少有公司系统的正规的利用4-12个月的数据来进行运营规划，而正是此期间的预测是设备投资以及均衡产能的关键。

这里举2个例子，笔者辅导过的一个家具企业，实木家具和板式家具最初是按50%，50%来策划的设备产能和人力配备，由于实木产品价格较高，市场接受度低，逐渐演变为实木只占25%，板式75%；机加工设备以及总装产线基本都可以通用，油漆房设备需要调整，而且工人需要重新进行技能培训，导致在2~3个月内效率低下，无法满足出货需求。

另外是一个铸造公司，由于和欧盟的反倾销案子中获胜，有几个月的免税时间，突然之间部分分厂的产能不足，虽然公司有另外一部分车间闲置，而要充分利用这个产能需要对相关产品和设备的部分专用工装进行投资，所有的人都忙于救火。如果该企业进行了4-12月的中期预测，这个现象就能避免。如果只做1-3月的预测，每个月的产销平衡会只会围绕近期销售来讨论，可能市场端早有一些征兆，但市场端未定量体现在数据上，生产端也无法定量估算市场的变化对产能的影响。

（2）预测时间段是如何划分？

预测时间段的划分要看企业所处的行业。很明显，面包房的预测区间要划分到天，要预估转天的销量，要考虑天气，周几等信息。对多数行业，笔者认为，周预测是最合适的方式。有些企业进行月预测，然后将预测数据平均分到各周，在国外这种方式相对合理，但这种预测方式在国内企业不可取。国内的企业月初和月末的出货量波动往往很大。如果只是简单地将月预测均分为周预测，主生产计划是无法利用这个预测作为输入或者必须持有很高的成品安全库存。

（3）预测的层级，预测在SKU上还是在产品族上。

预测在SKU上还是产品族上这个问题无定论，要结合产品特征，预测的使用目的来确定。预测的产品层级的确定经常是销售和生产，采购争论的一个焦点。销售部总希望在高层级上进行预测，而生产计划和采购则多数希望在预测越细致越好。

汽车行业是按照产品族来进行预测，例如会对赛欧预测整体的滚动40周的每周销量。然后通过比例分配到具体车型，例如自动/手动60:40；做预测时基本不细化到颜色，具体的颜色在接收订单时确定。汽车行业这么推行的理由是所有的颜色件都要求供应商本地生产。

但对于雀巢生产的速溶咖啡产品的预测必须做到SKU上，速溶咖啡的生产环节很短，但外面的塑料包装种类繁多，生产周期很长，而且包装形式更新换代极快，供应商都是按照订单来生产，预测速溶咖啡整体的销量对制造厂的采购计划是没有什么意义。

某企业所生产的工业酶，其预测是在产品上。其将包装物划分为从小到大的5个规格尺寸，按照历史使用比例购买包装物，然后根据客户需求灌装产品并最终打印标签贴在包装箱上。由于不同的产品密度有差异，同样的包装其产品重量可能是15kg，18kg，20kg不等。

（4）预测信息系统设计。

预测系统可以采用成熟的商业化软件如SAP的APO套件中就包含DP模块（Demand plan），也可以简单采用电子表格数据；或者自己开发预测软件，与ERP系统对接。

预测系统设计包含如下内容：

​ 决定预测需要的信息。

​ 分派预测的职责。

​ 设定预测系统参数。

​ 选择预测模型和技术。

​ 收集数据。

​ 测试模型。

​ 记录实际需求。

​ 报告精度。

​ 判定波动的原因。

评估预测系统以提升绩效。