（一）视角问题

与企业有关的问题一般有三个视角：员工个人视角、企业视角及社会视角。因为企业并不是抽象的实体存在，企业的活动是通过关键管理者或领导者的个人行为来实现的。企业的理念体系是以企业视角（管理者和领导人）来构建的，成为企业意志，指导企业经营管理活动。

从管理者角度，应该如何清晰表达和激活企业价值观，使全体人员（包括管理者）的行为、决策和思维方式与企业意志标准相符，从而实现企业诉求。从员工个体角度，应该如何理解企业意志，具体做些什么，才能支持企业意志并实现与个人需求的统一。

（二）企业使命宣言

1.制定企业使命的原则

（1）领导制定。

使命宣言的本质是企业责任的界定，因此要把握谁对企业负有最终责任谁来制定使命的原则。确立使命是对领导能力最大的考验，不应该也不可能授权给别人。作为企业文化工作者自然不能代劳，但作为技术人员，应该把握使命的规范性、清晰性和实用性。

（2）恒久原则。

管理的本质就是界定使命，并激励和组织资源去实现使命。使命是一项永远完不成的事业，持续引领和激励企业为达成使命而奋斗。正如迪士尼“让人们快乐”的使命，可以永远指引企业前进。

（3）真实原则。

使命是全体员工为之奋斗的终极目的，使命没有高尚和低俗之分，最重要的是让全体员工相信，成为“共有使命”，并为之努力。使命对内部人员有激励作用，不必在意外人的眼光。

2.使命宣言的要素

使命本身是企业价值观的重要部分，蕴含着核心价值取向。使命体现企业的价值取向应该从以下两个层面理解。

（1）为了谁——谁对企业有价值？

企业的长期成长和生存的关键是各方利益相关者需求的平衡。比如，GE使命：在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡(没有清楚的等级之分)。企业的功能不止一个，关系到员工、股东、客户、社会及其他利益相关方之间的可持续关系。企业功能有些是显化的，有些会处于潜在状态。因此，企业使命的描述一般都从某一个角度表述，即企业核心使命。（见后面使命宣言案例1）

企业作为盈利组织不能否定盈利的正当性，但声称股东价值不能达到激励和引导作用，在保证员工激活+客户价值满足的情况下，股东价值亦可保证。吉姆·柯林斯强调：使命是组织在赚钱之外的根本原因。使命宣言极少公开宣称盈利但并非不能提出，如:《京瓷哲学》中明确表述，光明正大地追求利润。

（2）企业的价值在于什么——为了谁？你是谁？

理解使命的第二个层面是企业的价值在于什么？企业能提供什么价值？为了实现企业的功能，企业能够提供什么样的产品和服务？企业具有什么样的特殊/核心能力？正如德鲁克在事业理论中提出以下问题：

​ 谁是我们的顾客？他们在哪里？

​ 客户认知价值是什么？

​ 我们用什么特殊能力来满足顾客的需求？

使命不但界定了最终目的，同时需要界定事业范围和能力，怎样才能赢得自己的业务？ 正如军人、医生和教师拥有职业文化给予的身份认同一样，“我们是谁”也是使命的重要内容。用马云的话来说，就是“你有什么？你要什么？你能放弃什么？”使命宣言中，描述经营领域应适当。太细的限定会抑制创造力和企业发展。经营领域表述太宽泛，容易失去明确的方向。合适的使命描述既能为企业发展指引方向，又不会限制企业发展潜力。（见后面使命宣言案例2）

3.使命宣言的制定流程与方法

（1）确定谁来制定使命？

谁对企业负最终的责任即是使命的制定者，企业文化工作者作为专家提供技术支持。

（2）刨根问底挖掘使命。

方法：先描述一个产品或服务，然后刨根问底。

流程实例：某企业主打小微金融产品。

Q：为什么搞小微金融？

A：解决客户融资难的问题。

Q：为什么要解决客户融资难？

A：因为小微客户融资难、融资贵，被银行拒之门外。

Q：为什么客户要融资不难、不贵？

A：小微客户规模小，需要发展经常缺乏周转资金。

从而得出：“发展小微金融，帮助小微企业发展”的使命。

流程实证：阿里巴巴使命推演。

Q：为什么要创建全球贸易批发市场网站？

A：为买家找卖家，为卖家找买家。

Q：为什么要为买家找卖家，为卖家找买家？

A：因为他们很难找到。

Q：为什么要让他们互相找到？

A：互相找到才能达成交易。

从而得出：让客户容易达成交易。

（3）解释加工。

通过加工能让使命宣言清晰、明确，具有感染力和号召力。比如，推演出来的使命“让客户容易达成交易”加工成：让天下没有难做的生意。

4.全面角度：承诺与声明

研究表明，优异的公司必须同时注重股东、员工、顾客三大要素的重要作用。如果使命宣言是企业成员共享身份和功能的基础，是保持各相关要素平衡的内在需求，那么对各利益相关方的公开表态，取得理解和支持，则是这个公理的外在体现。这种对各相关方的公开承诺的方式，在国外称为“企业承诺”，在国内一般用“企业宗旨”表达。（见后面使命宣言案例3）

企业以对各利益相关方的承诺为准绳，与愿景和战略相协调，以价值观和行为为支撑，言出必行，塑造企业品牌。包括对员工塑造雇主品牌、对股东塑造蓝筹品牌、对社会塑造责任品牌、对客户塑造价值品牌及对伙伴塑造信赖品牌，从而达到各方需求平衡，实现企业基业长青。如图1-3所示。

图1-3 企业宗旨品牌化

（三）企业愿景制定

1.优秀愿景的特点

（1）清晰可见。

愿景一词非常形象，既是一种“愿望”，又是看得见的“景象”。愿景使企业未来可感知，让使命具体化，转化成全体成员对目标具体、可操作的行为。如微软在1991年就提出的愿景：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用着微软的软件。

（2）志存高远。

愿景是企业长远发展的基础，是推动企业发展的根本动力，远大的目标能激励企业为了目标而努力。愿景应该是高标准的、长期性的，就像要攀登珠穆朗玛峰，有难度、有挑战性，需要朝着目标付出艰苦卓绝的努力甚至需要一些运气，但具有激励性，能振奋人心。柳传志说联想要办就办长、办大，要办高科技……

（3）共享共荣。

必须强调愿景的共享性，愿景的实现对员工、经理人、客户、社会有什么意义，愿景的实现能够满足各方需求从而汇聚支持力量。特别是要将企业愿景和员工愿景相协调，成为共同愿景，从而激发员工积极性。比如，阿里巴巴的愿景之一“成为全球最佳雇主”。

（4）可分解性。

愿景是具有前瞻性的长远目标，宏大但并非虚无，必然具有可操作性。要能合理分解成各阶段的可行战略，分解成各层次的具体目标，如万向集团实现两次“三级跳”：省级集团——国家级集团——跨国集团，与京瓷的目标异曲同工。

（5）愿景不是僵化的。

愿景不是僵化的，随着自身的发展和认知提升而升级。马云曾提出要 “成为全球十大网站之一”的目标；海尔在20世界80年代的愿景是成为冰箱“中国第一”均已升级。也可能因为市场和时代的变化而改变，如福特“大众化汽车”和波音“进入喷气式时代”均已重塑。

2.愿景的制定和案例

（1）挑选核心团队（同使命）。

（2）愿景角度。

制定愿景的角度思考可从自身目标、行业地位、规模、年限、价值、梦想等方面进行思考。

（3）头脑风暴，可参考以下问题：

​ 20年后这个企业会这样？

​ 会达到什么程度？

​ 对于员工、客户、股东、社会等来说意味着什么？

​ 世界因我们发生了什么样的美好改变？

（4）以愿景草案的形式，与员工、客户探讨，收集反馈意见。

（5）进行多次修正、内涵扩充和解释，得到广泛认同、一致的愿景。

（四）如何提炼企业精神？

精神的作用先于表达，应采用实证的方法提炼。

（1）核心/骨干团队座谈会，讲述历史和故事。

​ 企业发展重要事件有哪些？

​ 印象深刻/令人感动的事件有哪些？

​ 贡献最大的人有哪些，他们有哪些宝贵精神值得学习？

​ 我们有什么优良传统？有什么启发？

统计出现频率最高的人和事，加工整理。

（2）员工代表座谈会，验证讨论。

将上一个问题的事和人向员工讲述，并了解以下问题：

​ 对这些故事的了解程度？

​ 描述感受和体会？

​ 哪些地方让人有感触？

​ 这些事和人体现了什么样的精神，用形容词表达。

（3）企业精神提炼。

对上述结果进行加工、提炼、优化，找出最恰当的词语或表述方式，并结合故事或人物对精神进行合理解释。

（五）价值观体系与核心价值观的提炼

1.企业价值观体系的挖掘维度

研究表明，建立并奉行明确的公司价值观，成功企业是失败企业的5.53倍，可见建立清晰的企业价值观体系十分重要。不管是客观事物还是思想观念，对企业有价值的对象很多。企业本身也可能有许多价值，这些价值观念在不同维度、不同方面发生着作用，还有许多没有被大家意识到，所以无法讨论的价值观。对于企业林林总总的价值对象和企业本身多种价值，形成了企业庞大的价值观体系。如何才能从实用角度提炼那些与企业发展至关重要的价值观，同时保持价值观体系的相对完整性？本着实用的原则，任何组织都必须解决两个关键问题：应对外部环境以保证组织成长，管理组织内部整合问题。以此为基准抓住重要的价值观，管理企业及全体成员的关键行为。如表1-3所示。

表1-3 组织必须解决的两个关键问题

通过上述维度的思考，可以显现那部分对企业生存和发展至关重要且相对完整的价值观体系，不论好坏，价值观都存在于企业中。通过右端案例可以看出，任何一个维度的价值观都可能是某个企业十分重要的价值观念从而被强调。这些价值观的相对重要性可以从它们在企业中的深入程度及与关键成功因素相关度等指标考量。

2.核心价值观

（1）企业的DNA。

“生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，两者皆可抛。”裴多菲用简短的诗歌，揭示出核心价值观的真谛。在企业的价值观体系中，哪些是最核心的、不可动摇的？这些价值观是企业根本的、不需要外部调整的永恒指导原则。核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益和短期权益自毁立场。

为了传播方便，有些企业只抓住核心价值观，如阿里巴巴、GE（小于10条）等。也有的文化宣言的体系相对完整，如《京瓷哲学》（多达72条）。这跟企业实际需要、协调类型、传播方式及领导偏好有关。

（2）检验核心价值观。

核心价值观是企业的价值观体系中长盛不衰的核心部分，一般只有少数几个（3个以内），以下问题有助于检验核心价值观。

​ 是否是始终追寻的，不管是否有益都会坚持？如果有人指出你坚持的核心价值观会使你在竞争中有所不利，是否还会坚持？

​ 是否会向亲人形容这些价值观，并希望他们工作时同样坚守？

​ 假如明天一早有足够的财富，是否还会遵守？

​ 这些核心价值观100年后还会有意义吗？

​ 如果你要建立一个全新领域的公司（不论什么行业），你也会注入这些核心价值观吗？

3.将价值观合理分类

实践中混乱的价值观体系会让管理者和员工无所适从。对价值观做一些基本界定，有助于让价值观变得清晰而有效。将价值观分四类大有裨益：

（1）核心价值观。

核心价值观是企业的DNA，是企业独特性的源泉，是需要企业不惜一切捍卫的，是指导公司所有行动根深蒂固的原则，也是企业文化的基石。

（2）目标价值观。

是企业需要获得成功必须拥有的但现在还不具备的价值观。目标价值观的确立不能与核心价值观矛盾或引起混乱。比如，扎克伯格曾提出“注重质量，力求完美”的要求，这与facebook“唯快不破”的核心价值观可能存在冲突。

（3）基本价值观。

可以理解为底线，是行为和社交的最低标准。企业之间的基本价值观差异不大，因此不能作为区分，基本价值观的缺失只有淘汰的命运。如顺丰的诚信基本准则：诚实正直，信守承诺——诚信底线（4条）。

（4）附属价值观。

是企业自然形成而非领导培植，会随着时间的推移在公司生根。附属价值观能使企业更加融洽，也可能起到阻碍作用，如“师徒情义”。

上述分类从价值观的性质和作用区分，而不是价值观的描述区分。比如，诚信（戒欺）在胡庆余堂既是基本价值观，又是核心价值观。

4.如何提炼价值观

我们可以用两种角度去研究企业价值观：一种是以局外人的角度进行演绎，优点是全面，缺点是缺乏情境性；另一种是以局内人的角度进行归纳，强调文化特殊性，但缺乏对情境以外的洞察。

（1）企业文化模型分析法。

借助企业文化模型的维度，有助于简化思考，提供完整框架。比较经典的是联想集团在竞争性文化价值模型（Quinn）的基础上发展出“企业文化螺旋发展模型”，从目标导向、规则导向、支持导向、创新导向，分别衍生出四个核心价值观与之对应：“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16字核心价值观。

另一种模式是确定一些维度来分析，比较典型的是青岛啤酒根据丹尼森模型，从使命、一致性、参与性和适应性四大维度，12个小维度发展出青啤的文化细胞：诚信、和谐、开放、创新。这类模型关注组织内的平衡，为企业文化全面考虑提供了框架，但可能存在过于简化的缺点。

（2）富有洞见的归纳法。

研究表明，领导者决定了绝大部分的企业文化。由富有洞见的领导人与核心团队在专业人士的帮助下，通过归纳整理进行价值观的梳理和提炼，再进行分类和排序。常用的方法有头脑风暴、德尔菲法，优点在于实践性强，缺点是会受视野的限制。

可借助以下方式：

标杆借鉴：可借鉴先验特质，如《追求卓越》中卓越企业的八大特质，结合企业自身情况。尽管没有企业公开承认这种方法，不可否认“接近客户”“以人为本”“组织简单”等出现频率很高。成功企业实践经验具有普遍性，可借鉴标杆企业的文化实践。

全体参与：由核心团队提出初版后，尽可能地进行全员反复公开讨论。这种方式不但能够有效提高洞察力，查漏补缺，同时过程本身就是一种传播和认同。阿里巴巴从几十页价值观中选取“独孤九剑”又经300人会议优化成“六脉神剑”；杰克·韦尔奇动员5000多名员工进行价值观优化等。

积累挖掘：这种方式注重对积累素材的分析和整理，通过资料回顾和调查研究，如讲话稿、重要文件、企业资料和关键事件等内容的深入挖掘，提炼出真实可靠的企业文化核心。稻盛和夫通过对30余年积累的8000多条感悟笔记的筛选，整理出京瓷哲学78条。

（3）参考价值观量表。

一般认为价值观是企业文化的核心，因此大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。可以参考一些成熟的组织文化量表的描述和维度，审视自身的企业价值观体系。比如，价值观量表SVS（简称SVS）、价值观调查（简称RVS）、组织文化剖面图（简称OCP）等，这些量表在西方国家应用广泛，但它们大多以西方人为研究对象，应注意中国人存在“应然”与“实然”脱节问题。

组织文化剖面图（OCP）从团队导向、注重细节、进取心、结果导向、尊重员工、稳定性、创新七个组织文化维度进行测量。我在此基础上结合东方文化的特质，加入华人价值观调查（简称CVS）研究成果，增加道德纪律、融合与仁心、精神力量三个维度，编制了实用的东方组织价值观参考工具，如表1-4所示。

表1-4 东方组织价值观参考工具

本价值观量表包括中西方常见组织价值观表述。回顾中国企业家的讲话稿（任正非）、部分企业的价值观描述（格力），东方价值观提的比例更高。

测试方法：表1-4提供了基本框架，宜结合本单位情况增减后使用。初步筛选后以Q分类法将测量条目按最期望到最不期望（最符合到最不符合）的尺度分类。

5.形成价值观描述

通过整理提炼，描述完善（见价值观案例）后，可从以下方面检验。

​ 是否具有可操作性，能够转换成实际行动。

​ 是否实事求是，是否符合企业长远利益，能否代表企业意志。

​ 是否关联了关键的成功因素。

​ 是否关联了各利益相关者的需求。

​ 企业理念体系是否内在统一、没有矛盾，是否互相支持。

（六）职能文化或专项文化构建

1.理清亚文化的基础

以实用为导向构建的亚文化理念可以称为职能文化、专项理念或者子文化，首先要理清亚文化的基础。

（1）多数亚文化以组织分组为基础。

常见的组织分组有：

​ 按知识和技能分：研发理念（技术工作）。

​ 按工作方法和职能分：制造理念、财务理念、营销理念、生产理念、采购理念、人力资源理念……

​ 按产出分：服务理念（提供服务）、质量理念（提供产品）。

​ 按地区分组：分公司理念体系、子公司企业文化理念体系、班组文化。

​ 解决某部分人某些问题：安全理念、廉洁理念、会议理念、环保理念等。

（2）按阶层分组。

提得不多，如廉洁理念、执行理念……创始人的职业背景也可能决定核心价值观带有某些职能文化的特点，如汇川技术的工程师文化。

3. 职能理念确立原则

（1）实用导向。

企业文化宣言作为一种工具，在系统性和完整性的前提下，秉承实用性原则，即突出什么提什么、解决什么问题提什么，让企业文化职能理念成为各个部门展开工作的指导原则。

（2）谁用谁提。

专项理念或职能理念是帮助具体的某一部分人解决某类专项问题，应该在全公司企业文化的框架范围内，由履行职能的相关人士进行提炼总结。

4.提炼方式

由各分组单位成员进行头脑风暴会议，讨论以下问题。

​ 本部门的核心职能是什么？发挥什么作用？对整体使命达成有何作用（使命）。

​ 本部门的对部门发展有何畅想和期望？对达成公司愿景有何贡献（目标）。

​ 哪些要点能让本部门更好地实现价值、达成目标和使命？

​ 哪些具体的做法和工具可以使用？