产品市场边界是包含在每个业务板块内的，也是涉及因素最多、最复杂和变化最快的市场边界，定义其的难度要远远超过企业和业务层面的市场边界。对产品市场边界的定义，几乎要用到五个维度的因素，并且要运用较为专业的方法，因此这也是企业最常犯错误的地方。

相对于企业和业务层面的市场边界，企业对于产品市场边界的定义往往更为迫切。

一方面产品是构成企业业务板块的核心元素，如果没有产品这个载体，企业的业务板块也无法成立，因此产品层面的市场边界更容易受到企业的重视。

另一方面企业推出产品的频率较高，几乎每个企业年年都要推出新产品或对老产品进行更新换代，而企业和业务层面的市场边界要相对稳定，因此产品市场边界的定义对于企业经营来说更具有现实意义。

需要说明的是，此处的产品是指包含若干相似属性的产品系列，并非这个产品系列中的某个品项（即SKU，最小库存单位），包括品种、口味、规格等，否则定义市场边界就不具有实操性了。

需要提醒的是，企业在定义产品市场边界时容易犯的错误就是“战术化”，也就是将市场边界理解为“市场细分”，为每一个产品系列定义出若干个“细分市场”，然后要求将同一个产品系列同时拓展到多个细分市场，这种情况下就会演化出若干种不同的价值链，必然会分散企业的资源和精力，难以匹配核心能力，常常令企业陷入“骑墙”的尴尬境地。

因此，对产品系列定义市场边界的正确做法就是，只为每一个产品系列定义出一个市场边界，而不是若干个“细分市场”，然后针对这个市场边界设计相应的产品组合、渠道结构及相应的价值链组合。在这种状况下，企业所有的资源和精力都围绕一个市场边界聚焦投入，同时构建与企业相匹配的核心能力，如此方能发挥出战略的核心价值。

对市场边界的定义，无论哪一个层面都应该是战略性的，但从现实来看，通常只有企业和业务层面的市场边界定义会被企业认为是战略，而产品层面的市场边界定义往往被当作战术，也就是前述的市场细分和目标市场，这样导致的后果就是难以精准定义产品的市场边界。

如果只是从产品本身的角度来看，比如技术、工艺、包装等，每年都有不少的好产品出现；如果是从战略的角度来看，每年能够获得成功的产品则少之又少。其中的根源就在于企业往往没有精准地定义出产品的市场边界，很多时候产品从一开始的战略出发点就错了，之后的一系列动作都是枉然！

所以，企业必须将产品提升到和业务及企业一样的战略层面来考虑，一个产品可以看成是一个最小化的业务板块，甚至是一个最小化的企业，如此涉及这个产品的所有事情就是一个企业的所有事情。唯有从这个角度来理解产品，企业才能精准定义出产品的市场边界，才能打造出更多的成功产品，并推动企业的持续发展。