随后的一个周末，再起飞公司董事长与我相约确定有关变革的细节。

刚见面，再起飞公司董事长就和我谈起了之前的变革通气会：“上次开完会，给我很大的启发，本来我认为变革思路定下来后直接推行就可以了，但从上次会议情况看，根本不是这么回事，公司除了我，其他人根本没有变革的压力。”

董事长停顿了一下，指了指自己的办公室，说：“我想了解一下，如何营造变革的氛围并传递给各级员工，变革不能仅仅停留在这个办公室，也不能停留在中高层，要深入基层。”

我紧盯董事长说：“你说的对，只有各级员工都能认识到变革的必要性，并真正行动起来参与变革，变革才能成功。这次变革不是局部优化，是全方位的变革，确切地说，应该是一次蜕变；无法一蹴而就，要经历一个相对漫长的过程；不是突击战，而是拉锯战。所以，你一定要做好心理准备。”

“我已经做好了长期抗战的准备，我也理解这次变革可能需要几年的时间。”董事长非常严肃地告诉我，“这次变革只能成功不能失败。”

我非常欣慰，很多企业家向我请教变革，总希望我能给他们一把万能钥匙或者变革秘诀，希望用两三个月的时间，通过一剂猛药就使企业有较大的改观。显然，这是不现实的。

一个有血有肉、有思维、有生命的企业，打破现状并非易事。很多企业的变革往往是“出师未捷身先死”，变革一直都困在老板的办公室里，未能真正激发全体员工的激情，这背后是没解决好全体员工变革意识的问题。

我说：“这次变革是要动筋骨的，而且是拉锯战，整个变革的策划非常重要。特别是中高层要对变革的思路达成共识，建立一个由你亲自领导的变革组织很重要，它能协助你牵引整个工作。所以，你需要任命一名助手。”

“这个助手必须具备哪些条件？”董事长反问。

我说：“首先，这个助手在公司要有较高的职位，并且要有魄力和威望，这样一来，很多变革措施才能实施下去。另外，这个助手最好是在职能管理部门中挑选，因为这次变革是企业全面管理的提升，如果让营销部门或生产部门的负责人担当，他们的精力和工作重心根本不在这里，而且变革一旦走向正轨，持续管理能力提升将变为常态职责。至于这个助手的特质，首先不能是一个墨守成规的人，要喜欢创新，而且执行力很强，不能你强调方向他也强调方向，变革是虽然表面光鲜，但要落实到一件件琐碎的事情上。”

董事长想了想，说：“发展战略部的刘总符合这些要求。”

董事长问：“还有什么需要注意的吗？”

我说：“变革组织组建后，整个变革组织的运作非常重要。有四个关键点：一是沟通机制，二是激励惩罚机制，三是各专项工作的运作方法，四是变革宣传。变革过程中，定期沟通非常重要，一是有利于大家获得对称的变革信息，进而形成变革合力；二是监督各变革工作及传递变革压力的重要方法，如果不定期开会沟通，变革的士气很容易涣散。此次变革是艰巨的拉锯战，而且是长期抗战，所以，一定要有相应的激励惩罚机制，对各部门对变革的支持度及工作质量做出评估，激励变革拥护者，引导甚至惩罚变革阻碍者。经过前期了解，公司内部项目管理能力欠缺，本次变革涉及的各专项工作都要严格按照项目管理的方法推行，而不是简单的开几次会。宣传工作非常重要，可以解决各级员工变革信息对称度的问题，否则会一头热。宣传要以行动为导向，即加强对变革成果的解读，不只是简单地宣传一些理念。这就涉及一个问题，我们要为这次变革起一个响亮的名字。”

“对，我非常认同你的建议。一个响亮的名字有利于传递变革信息，起名字有什么讲究吗？”董事长问。

我说：“一是名字要代表这次变革的主题及内涵；二是要简洁，容易被传送及理解。”

董事长想了想，说：“我想起一个关于鹰的寓言故事，比较符合变革的定位。鹰的寿命很长，但它在40岁时必须做出困难且重要的决定。因为它的喙变得又长又弯，几乎可以碰到胸脯；它的爪子也开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞翔十分吃力。此时，鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉……5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！”

董事长接着说：“这次变革就叫‘鹰计划’吧。”

我说：“这个故事的寓意的确很好，和这次变革定位也很匹配，就这么定了。”

“我们这次变革从哪里开始呢？”董事长问。

我说：“变革首先要有一条主线，还记得之前我对你说过，目前公司缺少战略执行路径及保障体系吗？现在正是启动明年经营计划的时间，整个经营计划的执行会贯穿公司方方面面的工作，而且其他工作，比如，绩效体系的设计也要与之相匹配，所以，以计划这条主线开展变革比较好。”

我向董事长说明了近期的变革规划（如图2-3所示）。核心是在第四季度，按照科学的方法，完成明年的年度经营计划，并设计能直接支撑战略的中高层薪酬及绩效方案。

图2-3 变革规划图