2002年夏天，加多宝茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，加多宝茶饮料凭借“再来一瓶”活动高达70％的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。但这一切，注定了加多宝公司将在不久之后要为此付出代价。

“再来一瓶”是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。在《宗庆后为什么能》一书中提到，再来一瓶的促销方法，娃哈哈90年代中期就曾用过。而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。

“再来一瓶”利用即买即奖、现场士多兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得极大的成功。

但加多宝公司在执行”再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素．即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”开始时的火爆成功，使加多宝决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，公司放任高中奖率的持续进行。

前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统士多，具有资本的逐利性。超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个品类的利润来获得消费者的青睐和光顾，从而利用其他品类的收益来获得整体的利润。而传统士多的小本经营，决定了经营者会计较细微的经济利益。

过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益——每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶——却远远低于直接贩卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行抗拒。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率的概率，从初期高达70％的中奖率．慢慢递减到不到10％的中奖率，在传统士多通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低．兑奖活动也开始接近尾声。

在加多宝进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统士多拒绝进货，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是加多宝策划此活动时所没有预料到的。

同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，加多宝就是一个靠高中奖率来销售的品牌。这样的消费者观念，使得加多宝品牌始终无法高端化。

消费者对“再来一瓶”的热衷使加多宝茶饮料的销量大幅上扬，也使加多宝公司决策层错误地对加多宝2002年度销量做了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，加多宝茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。

大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止．通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销．另一方面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。

“劣币驱逐良币”，加多宝2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。

“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖度，以免陷入“促销过度”的陷阱。

目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。

合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时改变促销方式：比如促销奖品的更换、买赠方式的变化。这样既给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。

近几年来，康师傅茶饮料再来一瓶促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。