在流程建设过程中，业务部门与职能部门之间的协作问题是常见的挑战。许多业务部门因忙于日常业务而不愿参与流程建设，导致流程工作推进困难。针对这一问题，两位老师给出了具体的建议。

（一）业务部门参与度低的原因分析 （时间 26：06）

金国华老师指出，业务部门不愿参与流程建设的主要原因在于当前企业管理中存在的 “部门墙” 现象。跨部门协同问题突出，但业务部门的绩效指标往往只关注本部门目标，缺乏对端到端流程的责任。此外，许多企业在流程建设中存在 “大而全” 的误区，追求体系化建设而忽视实际业务需求，导致流程工作与业务脱节。

（二）提升业务部门参与度的策略

1.聚焦主要矛盾，小范围试点：金国华老师建议，流程建设应从小范围试点开始，选择与当前业务最相关的核心指标作为切入点。例如，针对研发周期过长或交货不准时等问题，集中资源进行流程优化，快速体现价值。

2.与经营指标结合：流程优化必须与经营指标挂钩，通过解决具体业务问题来获得业务部门的支持。例如，围绕提升打样成功率这一指标，梳理相关流程，带动组织、授权、绩效等多方面的改善。

3.跨部门项目组推动：流程的天然属性是跨部门的，因此必须采用项目组的方式推动。金国华老师强调，不能将流程建设任务分割给各个部门独自完成，而应成立跨部门项目组，共同负责流程的设计和优化。

张国祥老师补充道，解决业务部门参与度问题的关键在于明确责任。他提出 “业务经理就是流程经理” 的理念，将流程管理职责纳入业务部门负责人的岗位职责中。通过培训使业务部门理解流程管理的重要性，并将流程执行与绩效考核挂钩，确保流程落地。

（三）流程管理在实际推进中的难点与误区 （时间 12：51）

实际推进中，企业常陷入急功近利误区，仅关注流程文件梳理而忽视管理体系建设，导致流程成为 “孤岛”；部分企业将流程简单等同于制度标准化，高层虽设 “流程年” 却缺乏实际投入，业务部门因绩效指标与端到端流程脱节而参与度低。此外，流程设计易脱离业务需求，未与研发周期、交货率等核心指标挂钩，且存在跨部门协同不足、过度依赖专业概念导致执行复杂等问题。部分老板固守 “土皇帝” 思维破坏流程，基层则因流程与经营脱节丧失信心，最终使流程价值难以体现。

（四）流程管理在企业中的重要性及实例分析 （时间 16：18）

流程管理是企业基础能力，如同 “修高速公路”，能系统提升运营效率。华为通过 IPD、LTC 等端到端流程成为标杆；汇川技术、西贝、海底捞借标准化流程增强竞争力；宁波恒州贸易与山西建邦集团通过整体流程体系建设，实现绩效提升与行业地位突破。其核心价值在于以客户为中心拉通跨部门协作，将组织、授权等要素集成于流程，解决企业内卷与低效问题，而成功关键在于与经营指标绑定、责任到岗及体系化推进。