我最近在与不少企业家交流的过程中发现，无论是创业公司、互联网新兴公司，还是传统企业里都谈到合伙人，但是谈的不是它带来多大的生产力，而是谈遇到的一些痛苦问题，甚至对企业产生伤筋动骨，因此本人得出结论：事业合伙人，看上去很美！

那么事业合伙人的机制到底解决什么问题？能够实施事业合伙人机制的前提是什么？如何建立好事业合伙人的机制，本人想谈一些看法：

本质是解决企业活力和效率，不是利益分配

很多人谈到事业合伙人就会谈到大家当家做主，如何分配公司利益，而且举例华为每年分红100亿元奖金，实际上这是事业合伙人“误解”的结果，他们认为建立合伙人就是实现利益共享。其实，建立事业合伙人机制最根本的目的是要解决企业的活力与效率问题，企业必须通过增量激活存量，用效率带动活力，这需要大家以当家做主的身份来考虑企业如何做大做强，而不仅仅是实现利益分配。

企业活力和效率到底是怎么产生的？本人对两家企业做一个对比分析，一家是健康产业，央企控股51%，其余49%的股份由十几个人共同持有，这家企业发展的速度比较快，但是企业决策效率非常低。因为大家都是股东，也都是高管，股份差别不是很大，没有意见领袖，商量来商量去，决策效率很低。第二家是以前服务过的漓泉啤酒，是燕京啤酒控股、200多员工参股的公司，总经理具有绝对的意见权威，所以这家公司决策效率高，员工干劲足，企业发展的好。

我得出结论是：事业合伙人机制可以解决企业的活力但并没有解决企业效率问题，具有意见领袖的事业合伙人团队才既有活力又有效率。

实施步骤：共同出资——共同经营——共担风险——共享利益

不少企业实施事业合伙人机制是“东施效颦”，只是表面上模仿了事业合伙人机制片段，没有真正按照“共同出资、共同经营、共担风险、共享利益”的原则来实施。

有的企业董事长为了恩赐员工，给大家免费的股份（虚拟股份），但这样会给员工感觉这是外来的福利，并不会珍惜这个机会而拼命地工作。像万科、美的这些公司实施事业合伙人机制要求大家必须跟投，国外IBM等公司实施长效激励机制也是要求员工跟投，只有自己掏出真金白银，心里才会倍加珍惜劳动，企业成功的概率就会增大，所以共同出资是事业合伙人的实施的前提。

共同出资后，要大家共同经营。企业不是需要事业合伙人的出资来获得资本，否则和风投没有什么区别，所以大家要参与经营，要群策群力，把每位合伙人的资源运用到经营上。因此有没有专长或者其他资源是成为事业合伙人的关键要素。

共同经营后承担企业经营过程中的风险，很多企业事业合伙人只是分享企业的经营效益，没有承担风险。只能“同甘”，不能“共苦”也不行。

当然了，完成上面三项后，在共同承担风险的基础上实现丰收果实的分享。事业合伙人只有按照这个原则和顺序才能够做起来。

核心：团队比机制更重要

同样是事业合伙人机制，好的团队企业就容易成功，因此组建事业合伙人的团队比机制更加重要。

1.团队组成三要素：价值观相同，能力能互补，领袖型人物

第一个，团队成员价值观是相同的。如果价值观不同，大家在一起工作没有共同的价值判断标准，即使工作很努力，最终也要分家的。

第二个，团队成员是能力互补的。如果能力不互补，因为共同的“专长”反而造成企业运营的效率低下。曾经潘石屹、冯仑等创业团队最后各自成立公司，而小米的8位合伙人中，有技术团队、有市场团队，也有其他团队，所以他们发展稳健。如果都是技术团队大家都会为技术问题争来争去，这家企业就会“吵死”。

第三个，团队中要有领袖人物。前面已经提过，不再赘述。

2.事业合伙人团队素质三要素：共同目标、奋斗精神、创业心态

事业合伙人是大家在一起做成事业，一个要素是事业合伙人要有共同的目标，没有共同目标或者目标差异过大，企业就不会产生“布朗运动”，发展也很难长久。第二点就是团队成员要有奋斗的精神。一说合伙制，很多人想的是分享机制，却没有想到奋斗机制，企业不断面临外部环境变化，所以要有吃苦精神，企业才能够发展。第三点是合伙人要有一种创业心态，创业心态是归零心态，创业心态讲起来很简单，但实际上不是每个人都能做到的。

“先试婚、再结婚”往往更加有效

很多企业家在谈论事业合伙人机制时，有一个担忧的问题：就是害怕通过事业合伙人机制把他的股权以及决策权稀释，另外担心和一些“伪价值观相同的人”组成团队后，结婚容易，离婚就难了，这些问题怎么办？

1.可以通过虚拟股权，先试婚

有一位老板从北京挖了一名高管来做运营，一开始两人有种相见恨晚的感觉，老板立刻给这位高管股权。但是在一起共事一段时间后，都发现对方很多“缺点”，但是离婚涉及很多如资产评估问题，所以为此事老板“伤筋动骨”。因此，在实施事业合伙人初级阶段，往往合伙人之间表面很熟悉，实际上真正的工作作风大家是“陌生”的，所以需要一个磨合期，磨合好就是好的搭档、磨合不好只能做朋友。建议先“试婚”——就是虚拟股份，当信任建立后，事业合伙人水到渠成。

2.磨合好要结婚，要成为股东

试婚毕竟是短暂的，试婚长久了不结婚也会出问题，所以当双方磨合的好就要明媒正娶，共同出资（包括人力资本）成为真正的事业伙伴。

在资本价值评估中，往往现有资本评估比较难，所以建议还是新的或者增量合伙，新公司、新业务更合适搞合股、合伙。

 总之，事业合伙人机制不是大家想象中的“万能钥匙”，它只是给企业良好的业务前景、合适的商业模式“锦上添花”，盲目实施事业合伙人机制，往往风险很大，甚至企业会劳民伤财、无果而终。

 李志华，华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA、技术经济博士。具有多年的大型集团管理工作经验，被受聘为《中国酒业》《中国啤酒》《啤酒译丛》杂志编委，同时担任《医药产业资讯》《销售与市场》等杂志的特约撰稿人。曾亲自主持过数十个管理咨询项目，在战略规划、组织变革、业务流程管理、市场营销、运营管理等方面有着丰富的咨询经验。擅长战略、市场营销，曾独创战略钻石模型、深度助销模式、营销六朵金花、文化建设三剑客（文化审计、文化落地、文化融合）。著有《阿米巴经营的中国模式》等。