结合商鞅变法、改革开放，以及华为、海尔等优秀的变革经验，笔者总结了企业文化变革的8个步骤。

(1)领导者下定决心

组织文化的变革从根本上说是领导者的自我变革，如果没有一个愿意变革的领导者，或者领导者不是真的愿意变革，组织中就没有人会去推动变革，即使有也是徒劳无益。

对领导者来说，要想在适当的时机完成文化变革，关键要突破两种心理，即自满和自足。笔者在咨询中最怕遇到的就是这两类企业，因为当一个企业自满时，任何苦口良药对他都无济于事；而当一个企业没有欲望时，任何人都无法激起他发展的动力。

“胜人者力，胜己者强”，改变别人难，改变自己更难，领导者如何才能突破自己呢？这里给出两个建议：一是多与外部交流，到一些优秀企业走走看看，或者参加一些优质的课程，与老师和学员多交流，它山之石可以攻玉，只有见得多了才可能发现自身的不足；二是交一个信得过的诤友，多向其听取意见。

当自己对自己下不了手时，要善于借助外力，让别人帮助自己实现突破。

(2)舆论造势

当领导者意识到企业需要变革时，说明企业的文化已经出现问题，而且是不得不重视的问题，这时他要做的是把问题和风险传递出去，让公司的干部和员工都意识到变革的紧迫性，船已经开始进水，需要船上的每个人行动起来去修补。

1994年，郭士纳召开首个高管会议，会上他给大家展现了两张图，一张显示公司市场份额自1985年开始下降了一大半，另一张显示公司的客户满意度位列行业第11位，名落孙山！

郭士纳说道：“我们正在成为市场上的笑柄，竞争对手正在抢夺我们的业务.”然后他又搬出甲骨文公司CEO拉里·埃里森的照片，大声朗读拉里·埃里森的原话：“IBM？我们甚至连想都不想这家公司了。它还没死，但已微不足道了。”通过这些视觉、听觉的感官刺激，郭士纳成功的激发了高管团队的危机感和斗志。45

舆论造势比较有效的方式是：老板讲话、自上而下全员研讨、举办大型会议、公司发文、培训学习等。

舆论造势要善于使用数据，增强信服力，同时要结合干部员工的切身利益讲，让组织成员意识到，变革关乎每个人，只有变革企业和个人才能变得更好，而且要告诉大家“变什么、怎么变、变成什么样、对干部的要求是什么、对员工的要求是什么”。

(3)建立强有力的变革组织

变革是新势力与旧势力的斗争，要想取得斗争的胜利，就必须建立强有力的组织，有人冲锋陷阵。商鞅变法一开始，秦孝公抽调干吏景监任左庶长府领书，干将车英做执法都尉，为商鞅组建了一个强有力的变法团队。而郭士纳则成立了一个专门负责变革的“高层领导集团”，不断通过优胜劣汰进行人员更迭。

图14-1 企业文化变革的组织设计46

为了保障变革顺利推行，企业可以参考华为经验建立三级变革组织：

变革指导委员会是引领变革的重要机构，由企业家与核心高管组成，主要职责是提出变革方向，审批变革规划，解决变革中的冲突和问题，对变革的全面成功负责。

变革项目管理办公室，由具有变革经验的资深人员构成，负责确定变革方法，制定并监控变革流程的执行，辅导项目组，协调资源，对变革流程顺利实施负责。

项目组由具有业务经验和变革经验的业务专家组成，负责变革计划的制订与执行，进行变革管理，对变革项目的成功负责。

(4)制定变革策略

变革是一项系统工程，而且通常会遇到来自固有阶层、习惯的阻力，因此从一开始就要制定好指引变革成功的策略。就像改革开放时“摸着石头过河、抓主要矛盾、依靠群众、辩证灵活”等思想，为解决变革中疑问和矛盾提供了很好的指引。华为在进行IPD变革时就制定了“削足适履，穿美国鞋，先僵化、后优化、再固化”的整体策略，坚决反对盲目创新。

(5)理念重塑

基础的准备工作完成后，接下来要做的是理念重塑，确立新的理念体系，包括使命、愿景、价值观，以及战略、组织、人才理念。郭士纳上任6个月就提出了一套新的价值观，并通过邮件发送给全体员工，随后又在高管会上提出了变革的行为要求。

理念重塑最好是由领导者、组织精英和专业机构共同参与，充分发挥内部和外部、高层和基层各方人才的智慧，通过反复研讨、碰撞提炼共识，这种做法不但使理念更加科学合理，而且容易为组织成员所接受。

(6)试点改革

理念重塑后，接下来就要开始机制的变革，包括变更组织架构、调整人员、变更管控模式、优化业务流程、变更考核激励机制等。由于变革带来的是未经检验的新事物，是否适用、能否成功尚不确定，一下子全面铺开，风险和阻力都相对较大。因此，为了提高变革的成功率，多数企业都会先开展试点变革，成功之后再逐步推广。

试点变革的总体导向是保障成功率，发挥示范带动效应，因此要选择变革意愿强、能够产生明显效果的团队作为试点，并且给予其充分的授权和资源支持，过程中出现问题时要及时调整人员和流程。总之，尽最大努力保障变革成功。笔者在帮一个客户开展组织模式与激励机制变革时，就选择了一个老板信任且积极支持变革的销售团队，阻力小、成功率高，而且效果明显。

(7)消除阻力

由于人们的路径依赖和保护既得利益的心理，变革的过程中必然会遇到阻力，对企业来说，不能害怕阻力，重要的是如何找到适当的方式消除阻力。

变革中的人员和形势虽然复杂，但影响人们行为的主要有两种因素：一是意愿；二是能力。因此，企业可以根据意愿和能力两个维度进行利益关系人分析：对有能力、有意愿的，鼓励其参与变革，大胆去闯，成功之后，公开奖励，并作为标杆案例宣传推广；对有意愿、无能力的，加强培训、帮带，给予一定的适应时间；对有能力、无意愿的，通过持续宣导，以及领导、同事的沟通交流，帮助其转变认识；对无意愿、无能力的，先说服帮带，转变困难的，要考虑调整岗位，甚至淘汰。如图14-2所示。

图14-2 变革中的四类人

(8)固化成果，推而广之

变革推行一段时间后，要及时进行总结复盘，包括变革取得的成果、成功的经验及教训。

对已验证成功的做法，要通过人才选拔、考核激励等制度予以固化，同时根据变革情况调整组织架构，选拔有变革成就的人升任干部，逐步加强变革力量，固化变革成果。

另外，变革管理办公室要汇总梳理各项目变革过程中的经验、教训，优化变革流程，编制经验手册或培训课程，组织相关人员学习，让其少走弯路，提高变革效率。

需要提醒的是，企业文化变革是一项系统工程，需要较长的时间周期，甚至需要做出某些舍弃，领导者和变革团队既要坚定信心，也要把握节奏，不可畏缩不前，也不可急于求成。

企业文化管理就像是管理领域的“珠穆朗玛峰”，笔者只是介绍了在攀登这座山峰时的见闻与经验，希望书中的观点能够为“攀登者”提供些许指引与启发，更期盼中国的企业中涌现更多的华为、更多的基业长青者。

最后，借用任总的一句话作为本书结尾：“一切工业产品都是人类智慧创造的，我们没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”