鲁花2014年一举推出三个非转基因调和油新品，还意味着鲁花产品战略的一个重大转向：鲁花从此完全退出了转基因原料食用油的产品线，只做非转基因原料的食用油产品。

虽然一直在鼓吹非转基因和发展国产油料，但鲁花的产品线中也一直有转基因原料食用油存在。事实上，大多数大力鼓吹非转基因概念的食用油品牌，也都在同时大力销售转基因原料食用油。毕竟，中国食用油进口依赖高达三分之二以上，这也意味着一半左右的食用油源自美洲转基因油料。放弃转基因原料食用油，就意味着放弃了很大一部分市场份额。

然而，到了2014年，市场环境已变，对鲁花来说，转基因原料食用油产品已不再不可或缺。

首先，是随着中国GDP的增速掉到六七个百分点成为新常态，中国经济开始转型升级。中国的劳动力成本持续上升，服装玩具类的低端产业大量向东南亚国家迁移。外资在把工厂搬走的同时，越来越重视中国市场的庞大容量及巨大潜力。中国已步入中等收入国家之列，正在由制造业国家转变成服务业为主的国家。中国人的消费购买力迅速提高，“消费”对经济的贡献率越来越大，“投资”的重要性则在相对下降。“世界工厂”在向“全球市场”华丽转身。

不少大众消费时代的品牌巨无霸，面对市场因消费升级而产生的巨变不知所措。曾经是候鸟式迁徙人群最爱的方便面，销量持续下滑，严重影响了康师傅和统一的业绩。可口可乐卖掉了所有中国区的瓶装业务。明星产品“营养快线”的销量腰斩，让娃哈哈一筹莫展。麦当劳卖掉了中国公司的多数股份，并将中国公司更名为金拱门。宝洁被消费者称为妈妈品牌，在连续六个季度销量下滑之后走向了退市的命运，其股票从巴黎泛欧证券交易所除牌……这些品牌的遭遇不能不引起鲁花的警觉。

而且，中国食品安全事故仍然频频发生，不断考验消费者的神经承受能力。经过十多年非转基因概念的消费者教育，多数消费者都已坚决不再购买转基因原料的食用油。市场已经形成了分化，非转基因食用油居于中高端，转基因原料食用油处于低端。对多数食用油企业来说，非转基因食用油产品线的销量和利润贡献均在增加，转基因原料食用油却在赔钱赚吆喝，沦为鸡肋产品。

如今，对许多消费者来说，购买一桶100多元的花生油，还真不是什么需要犹豫的事。花生油的高价格消费门槛，已经变得越来越低。转基因原料调和油既不赚钱，还影响品牌声誉，麻烦多多，为什么还要做呢？弃一子、全盘活。放弃转基因原料调和油的产品线，反而可以坚定地竖起“非转基因”和“公开调和油配方”两面大旗，既讨好了消费者，又打击了竞品，何乐而不为？

再说了，鲁花的非转基因产品线越来越丰富，已经不需要倚重转基因原料的产品线。

在鲁花食用油品类的产品结构中，花生油只占一半多，葵花籽油约占15%，其余的是调和油等产品。这些年，除了花生油、葵花籽油和调和油，鲁花已延伸到压榨菜籽油、压榨玉米油、橄榄油、大豆油和芝麻香油等食用油。鲁花的这些纯油产品，一律走风味路线，油脂颜色偏深、香味较浓郁，而且都不用转基因油料。

这些新产品中，菜籽油的意义最为重大。花生油和菜籽油是两个零售价跨度最大的食用油产品。花生油70~140元（5L），菜籽油40~90元（5L），最高价花生油能把价格定到最低价花生油的两倍，菜籽油亦然，这才真叫“一瓶要顶两瓶用”。这也说明了消费者愿意为风味好的食用油付出高价格，花生油和菜籽油只要坚持品质路线都能获得高溢价。鲁花压榨特香菜籽油采用的营销策略与花生油一致：单品突破、定位高端，浓香风味、品质上乘。鲁花菜籽油5L定价高达90元左右，能够卖得动吗？笔者在走市场时，亲眼看见有老大妈拎着鲁花菜籽油就走，根本不看价格。

风味食用油的口味偏好相当稳固，这也造成了菜籽油和花生油的重度消费市场是不重叠的。主要吃菜籽油的是西南和西北的内陆地区，主要吃花生油的是华北和华南的沿海地区。菜籽油产品的上市，有助于鲁花打开难以攻破的内陆风味菜油市场。鲁花菜籽油在西北的销量已经超过了鲁花花生油。

鲁花的产品线一丰富，就会与单一品牌定位产生冲突。鲁花品牌，原本是花生油的代名词，如今还能够罩得住这么多的新产品吗？

中国营销界有很多人膜拜定位理论，以为凡事一“定”就灵、不“定”不灵。这里摘抄的一位鲁花员工的观点，就很有代表性。

“尽管鲁花所采取的单一品牌模式已进行了较长时间的市场渗透，但作为一个企业的百年之计，鲁花要成为真正的油脂帝国应该注意到，区域经济发展的不平衡性和地区消费习惯的差异性决定了单一品牌建立模式是不可能满足全部消费者的需要的。针对不同区域、不同消费者口味差异、不同细分市场，只有以不同的品牌和市场定位出现，才有可能占有更广阔的市场，实现利润的最大化。

“现在鲁花涉及的品类太多，先不谈食品、酱油，在食用油市场上鲁花不仅有花生油，还有坚果油、橄榄油、葵花仁油等，这样消费者心目中的‘花生油就是鲁花，鲁花就是花生油’的品牌认知将会因为新品类的涌现而变得愈来愈模糊，然后因为模糊而对品牌失去信赖，最后对品牌产生不安全感。同时这种单一品牌建立模式容易产生‘连带效应’，如果万一鲁花某食用油产生失误，必将会连累到其他的品类，如去年的成都坚果门事件。鲁花的品牌延伸战略，是对花生油就是鲁花品牌定位的最大伤害。会削弱主品牌的市场地位。”

定位理论确实是一个很好的理论，但它有着很大的局限性。定位理论仅仅适用于一个正在崛起的新品类，消费者对这个新品类知之不多，企业才容易找到可忽悠消费者的卖点，并有效地在消费者的心智中进行定位。鲁花在花生油品类上的定位，有点类似于脑白金之于褪黑素、王老吉之于凉茶、大益之于普洱茶。

比如，原来中国的多数消费者都没有吃褪黑素、凉茶、普洱茶和花生油的习惯。褪黑素只有少数睡眠和肠胃不好的人才当药吃，凉茶是岭南的一个地方性饮料，普洱茶是云南自古以来通过茶马古道卖给边疆少数民族喝的一种茶，花生油也只是山东和两广等少数省份主食的食用油。这些东西本身都确实是好东西，褪黑素能改善睡眠和肠胃，凉茶也能降火，普洱茶能消食减肥（其实所有茶都有这个功效），花生油也确实是香。于是，就可以把这些新品类在消费者原本空白的心智中成功地定个位，“送礼就送脑白金”“怕上火喝王老吉”“茶有益茶有大益”和“中国味鲁花香”，产品就能卖得开。这几个品牌的成功，都可以作为美国里斯和特劳特定位理论在中国的成功应用案例。

要想让消费者接受产品定位的前提，是该品类原本在消费者的心智中不存在定位。讽刺的是，定位理论本身证明了，消费者心目中已有的定位是极难改变的。比如说，一个原本就天天在喝绿茶的老茶客，你如何让他接受某个新品牌绿茶能减肥的说教？或者一个习惯吃豆油的消费者，你又如何能让一个新品牌豆油用营养价值高的概念来打动他？所以，一个被大多数消费者熟知的成熟品类是无法再给它重新定位的。

而且，在奢谈“定位”理论的时候，我们一定要清楚，打造一个品牌是很费钱的事情。这个新品类必须预计能够产生足够的利润，这样才能够为打造新品牌供应充足的弹药。

鲁花的酱油、醋和料酒等调味品，需不需要用新的品牌来独立定位呢？这个要看产品的竞争优势和企业的战略方向。如果觉得有把握与行业巨头一拼，自然是用独立品牌的好。如果只是作为低端产品迅速上量，尽快跑满产能，那显然用鲁花品牌即可。而且，相对花生油来说，酱油、醋等调味品只是一些低价值的小品类，消费者决策时间短，鲁花很容易将花生油产品上的品牌美誉度延伸到调味品上，让消费者产生冲动购买。

而鲁花的多数食用油产品，也都没有打造新品牌、进行再定位的必要。这些产品基本上都可受益于鲁花品牌带来的“物理压榨”“浓香风味”“国产油料”“国宴品质”等正面的产品利益联想，在品牌延伸的过程中可节约大量的传播费用，新产品上市后可以很快得到消费者的认可。

其中有一个例外，那就是橄榄油。

在鲁花的食用油产品线中，原本最适合打造新品牌的应该说是橄榄油。橄榄油是个快速发展的新品类，毛利率很高。而且橄榄油是舶来品，与本土味十足的鲁花品牌实在气质不符。

相形之下，嘉里粮油则很明智地在橄榄油品类上启用了新品牌“欧丽薇兰”。欧丽薇兰采用了红酒式的瓶型，以墨绿色为主色调，气质优雅，洋溢着浪漫的意大利风情。欧丽薇兰的品牌推广，基本上是走“地中海原产地概念”和“时尚健康”这两条路线。从2006年借《达·芬奇密码》全球公映之际启动的“意大利欧丽薇兰‘情迷达·芬奇’食尚之旅”系列整合行销活动，与《时尚健康》杂志先后合作的“万人瘦身大赛暨千人比基尼派对”和地中海美食节“超级食客”海选活动，2012年赞助中华小姐环球大赛，再到近年来赞助“十二道锋味”，让谢霆锋款款念叨“橄榄油我只爱欧丽薇兰”，欧丽薇兰展示出了源自意大利的国际大牌范。再加上益海嘉里的强大分销体系及年轻靓丽的专职导购队伍，让欧丽薇兰占据了中国小包装橄榄油约30%的市场份额，成为中国橄榄油市场当之无愧的第一品牌。

“贝蒂斯”橄榄油的品牌风格与欧丽薇兰截然不同。贝蒂斯爱用红色金色，以彰显其“西班牙皇室用油”的显赫身份。据称，贝蒂斯品牌1914年诞生于西班牙橄榄油产区心脏区域——塞维利亚，因其卓越工艺和品质在1924年被选为“西班牙皇室用油”（阿方索十三世）。贝蒂斯的广告形象喜欢用一个头戴假发、身材板正的中世纪宫廷侍者，与爱用帅哥靓女、极富浪漫气质的欧丽薇兰明显区隔开来。为了血统纯正，贝蒂斯橄榄油坚持从西班牙原装进口。2009年初，贝蒂斯才进入中国橄榄油市场，仅仅过了两三年，年销售量就达三千多吨，猛冲到中国橄榄油市场老二的位置。

而鲁花牌橄榄油，则别出心裁地用上了西班牙的斗牛场景。斗牛虽然是西班牙的国粹，但由于太过血腥，并且受到动物保护主义者的激烈反对，近年来已渐趋没落。鲁花选用这样的场景来宣传橄榄油“来自西班牙”，口味比较重，不知道能否讨得家庭主妇们的欢心？而且，在橄榄油上用鲁花品牌，老是让人尴尬地觉得这个橄榄油中有些花生的味道。

图 8 三种橄榄油产品的气质对比

鲁花新增的食用油产品不少，但如果我们关注一下，鲁花不做什么产品，或许会更有意思。很明显，鲁花始终坚持一个很清晰的产品战略，那就是不做小品种油。

什么是小品种油？顾名思义，小品种油最大的缺陷是产量较少。虽然往往拥有一些独特的营养价值，但产量少导致其原料成本高昂，对市场推广产生很大的制约，如油茶籽油、美藤果油、牡丹籽油等。也有些小品种油的原料成本并不算太高，但稳定性较差，如核桃油和亚麻籽油，或者地域局限较大、培养消费习惯不易，如红花籽油，这些都阻碍了小品种油市场的发展。

个人认为，大致可以把橄榄油当作大宗油种与小品种油的分界点。凡是原料供应量少于橄榄油或原料价格高于橄榄油的（同一质量等级前提下），均可归入小品种油之列。最典型的是油茶籽油。油茶籽油的营养价值高，又是国家重点扶持的木本油料。然而，由于油茶籽油需要投入的劳动力成本较高（要上山开荒及人工采果）、产油效率很低（约为橄榄油的1/6）、消费习惯局限于南方产区，导致其原料成本高昂，市场难以打开。小品种油再怎么“惠利民生”，也难入鲁花法眼。鲁花做生意，还是既精明又现实的。

鲁花橄榄油市场表现一般，那试试橄榄调和油怎么样？从2016年底开始，一款鲁花“双料高油酸食用调和油”的产品悄然在国内各大超市上架。

这个产品是怎么出来的呢？西班牙一家国际橄榄油企业的老板，找到了孙东伟，想借助鲁花品牌，在国内推广橄榄油。孙东伟原本没怎么放在心上，只答应帮忙捎带着卖。有一天，受到市场上的橄榄调和油的启发，孙东伟灵机一动，决定推出橄榄油和高油酸花生油一比一配出的调和油。市场上的橄榄调和油，橄榄油含量一般都不超过10%。鲁花要讲公开配方、明白消费，何不做出个50%含量的橄榄调和油？高油酸花生油成本高、不好卖，但与橄榄油相比就不贵了。高油酸花生油的油酸含量高，也足以替代橄榄油的高油酸特点。出个橄榄油+高油酸花生油的产品，在保证消费者油酸摄入量不减少的前提下，既卖掉了橄榄油，也卖掉了高油酸花生油，低价格+高质量，岂不两全其美？

孙东伟让技术部门进行研发与试验，炒土豆丝、炸里脊、炸馒头，结果口味还都不错。产品有了雏形，叫啥名好呢？在一天跑步时，一个偶然的念头闪现在孙东伟脑海中，就叫“双料”，于是，兼具着营养与美味的鲁花双料高油酸调和油面世了。

孙东伟不知道的是，多力此前已经出过一个双宝调和油，配方为50%花生油+50%葵花籽油。这个产品问世以后，两边的消费者都不讨好。花生油消费者认为它不够香，葵花籽油消费者认为它口味较重价格还贵。推了一段时间后，双宝调和油就从市场上消失了。

同样的道理，特级初榨橄榄油适合西式菜肴，擅长凉拌；花生油适合中式烹饪，多做煎炒。橄榄油和花生油的口味都比较重，混在一块，是能吸引橄榄油的消费者，还是花生油的消费者呢？

当然了，产品设计对孙东伟来说仅仅是牛刀小试。2014年10月，孙东伟接过孙孟全的位，就任山东鲁花集团总裁。1974年出生的孙东伟，早在1995年就加入鲁花工作，也算是个元老级的人物。孙东伟原本就是一个比较有主见的少壮派，更倾向于引进外部高素质人才。本着扶上马、送一程的思路，孙孟全仍然担任山东鲁花集团董事长。刚到不惑之年的孙东伟主政鲁花集团，也给鲁花带来了一些变化。比如，鲁花触“电”。

前文说过，鲁花是伴随着超市这一零售业态在中国的兴旺而崛起的。然而，不过短短20来年，超市竟盛极而衰，步向关店大潮。仅2013~2014年，沃尔玛和家乐福分别关店约40家和25家。沃尔玛收购一号店，入股京东，努力开拓电商渠道。大润发被阿里巴巴收购，创始人黄明端离职时慨叹：战胜了所有对手，却输给了时代。中国老百姓的收入提高和消费升级，让便利店、社区生鲜店和水果连锁店等更便捷的零售业态渐成主流。而且，电商渠道在中国的发展尤为发达。成为消费主力的80后90后，更愿意宅在家里，在互联网上进行购物。

在网络购物如火如荼的今天，电商渠道对食用油企业来说却是一个鸡肋。食用油行业是一个利润微薄的行业，一桶零售价在80元的5L食用油，产品成本一般要到50多元，这总共20多元的利润空间，不过勉强支付物流费用——您想一想，一桶近10斤的油，跑个几百上千公里的，物流成本得有多高？而且食用油还和易燃物品沾点边，遇到承压过重或野蛮装卸，还易渗漏造成污染，一般快递公司都不愿碰。所以，食用油厂家做电商，往往卖得越多、亏得越多。

电商渠道还喜欢打折。食用油产品的价格又敏感，只要稍微打一点折，全国各地的超市和经销商就马上打来投诉电话。尤其是京东。如果你的产品不上京东，消费者就会觉得忒没品。如果你的产品上了京东，京东价格立马就成为全国市场价格的风向标。从消费者、经销商、超市到团购客户，都会上京东去查价格。食用油厂家不得不将线下最主力的5L规格在电商渠道保持高价位，另外为电商供应特殊规格来做促销。

不爱卖、又不得不卖，食用油厂家都把电商渠道的经营当做应个景，小包装油的电商渠道销售总量不会超过小包装油市场总量的5%。“低利润率”加“高物流成本”，让食用油击败了所有的互联网思维，成为少数没有电商品牌的品类。在线上卖得好的食用油品牌，同样也是鲁花、金龙鱼那些线下卖得好的牌子。不存在线下卖不好、线上却能大行其道的食用油电商品牌。

孙东伟认为，“鲁花做电商，看重的不是网上销量的多少。电商是个新业态、新模式，我们做传统行业以前没有接触得到，现在消费者有需求，我们一定不能落下来。鲁花重视电商的发展。这是营销渠道模式的创新，更是未来的方向，是未来发展的补充。”

相比一般的食用油品牌来说，鲁花做电商还是有较大优势的。一来鲁花花生油零售价高，利润空间也大。二来，鲁花全国有140多个分公司，每个分公司都是一个直销平台，这就将物流距离缩减到200公里以内，大大降低了物流成本。

鲁花从2012年才开始真正做电商，2013年成立电子商务部，2014年的网络销售已突破4亿元。来自商务通的一份统计数据显示，2014年，国内互联网上每卖出1000瓶花生油，就有766瓶来自鲁花。
鲁花原本为京东专门设计了一款6.18升的定制规格。这个规格明显是从厂家的角度出发。单品的规格越大，产生的毛利就越高，这样才能保证承担各种电商渠道费用而赚到钱。可是，网络消费者偏年轻，单身和小家庭居多，偏好小规格的食用油产品。于是，针对天猫超市搞的一个88元包邮的活动，鲁花专门出了一个3.68升的规格，再配赠一瓶新品酱油。结果，鲁花在2014年的双11中竟然销售了3000多万，仅此3.68升一个单品在天猫超市就卖掉了6.8万桶，新品酱油也借势进入了市场。

当然，孙东伟面临的挑战远不止于电商新兴渠道。他肩负的，可是整个集团发展的重任。

从孙东伟掌权鲁花集团的2014年开始，鲁花战车狂飙猛进。从1993年莱阳鲁花的成立算起，鲁花用了18年时间，于2011年突破100亿。但从100亿到200亿仅用了5年。从200亿到300亿，只用了2年。2018年，鲁花集团销售额301亿元，利税总额超过惊人的50亿元，与中国企业500强榜单仅有一步之遥。

鲁花已经成长为一个巨人。

为了保证鲁花进一步的健康发展，孙东伟需要承担着很多的重任。比如适应消费者的变化、企业现代管理制度的完善、企业融资问题的解决等。其中，最重要也最具雄心的任务，莫过于引领一场新的革命：高油酸花生油革命。