轮岗机制的实现需要关注以下方面：

1.轮岗人数比例的合理设置

轮岗管理是一个完成的过程，包括轮岗需求确认、轮岗人员匹配、轮岗过程管理、轮岗结果评价与应用，管理时间较长，如果只是单纯地把人放到一个岗位，或者没有与业务需求紧密结合，为了号召轮岗而轮岗，最终轮岗就会变成一种形式，还有可能因为太多干部对岗位业务不熟悉反而阻碍业务的正常流转，最后并不能实现为解决业务需求和为组织输出综合型人才的目的。因此，为了保证轮岗的效果和业务的平稳过渡，在同一时间内要控制轮岗人数的比例。一般来说，10%~20%为优。

2.轮岗过程的跟踪

正如前面所说，轮岗过程管理是保证轮岗效果的重要措施。轮岗过程管理的目的是帮助轮岗干部在新岗位中成功转型。轮岗干部在轮岗初期遇到的困难：一是自己对业务的不熟悉；二是给轮岗部门团队带来了一定的危机感。为了解决这两个问题，需要从业务管理和情感关联上做设计。业务管理上，设计高层领导作为轮岗干部的陪练导师，采用定期汇报、定期访谈的方式帮助轮岗干部发现问题和获取工作资源，推动业绩的实现；情感关联上可以安排轮岗部门中有影响力的员工作为轮岗干部的陪练导师或者组成作战小组，将目标捆绑为共同业绩要求，快速建立轮岗干部的内部关系网。

3.轮岗结果评价

轮岗的结果评价需要分为两部分：轮岗目标是否完成的评价和轮岗的后评价。轮岗目标是否完成的评价是建立在组织需要梳理轮岗，原则上轮岗成功了才能换下一个岗位或者回到轮岗前岗位。这个评价是避免轮岗干部一开始就“躺平”。每一场轮岗都应该是带着目标的轮岗，应该以目标是否完成评价轮岗是否完成。轮岗的后评价是对轮岗管理的复盘，包括轮岗的流程、轮岗导师的评估、轮岗干部的综合能力提升情况，以及轮岗过程中发现的团队问题与解决方案等，将成功经验做传播，将待改善问题持续优化。

4.与晋升机制结合

与晋升机制的结合有两个维度：一是轮岗后的晋升设计；二是晋升前轮岗要求。轮岗后的晋升设计是指对于完成轮岗，并从轮岗中实现综合能力提升的干部，应该要考虑给予晋升的机会激励，既是对轮岗干部的认可和任用，也是让组织成员看到轮岗的好处，推动优秀干部主动关注轮岗机会实现综合能力的提升。晋升前的轮岗要求是指对于特殊岗位，应该将轮岗设置为晋升的必要条件，从而保证晋升人员的能力达标。比如化工企业的厂长不仅需要关注产品的交付与成本，安全环保也是重中之重，因此在晋升机制中可以要求晋升厂长人员必须有1年以上的安全环保岗位的轮岗经验。

5.设置符合组织特色的轮岗路径

人力资源部门也需要总结出组织需要的关键人才能力，以及获得这些能力的途径设计，形成符合组织特色的轮岗路径，培养出更适合组织的人才。比如化工企业的研发、工艺、生产是串联的业务，而对于组织的综合管理岗，比如总经理、厂长等，往往需要具备研发原理、工艺难点重点和生产交付、成本、安全、人员管理的综合掌握，从而更好地在最终的产品输出中对各种异常有更好的前置管理和应届处理能力，但往往单纯从这三项中单项出身或者外招人员中，都很难具备综合的能力。另外，在做校园招聘中，愿意从生产序列开始的潜力人员也少之又少。综合上述情况，该组织就可以考虑设置“研发—工艺—生产—综合型高层管理人员”的轮岗路径，对于高潜力人员的职业发展路径设置融合按照轮岗路径进行设计，从而精准满足组织的人才需求。