笔者在做管理咨询之前是从事医药销售工作的，后来从事管理咨询后开始专注做医药企业营销管理咨询项目。经历了多个营销项目后，笔者发现，有很多制药企业业绩难以快速增长的主要因素并不是营销问题，更多是企业发展方向不清晰、发展路径不明确、产品结构混乱以及企业发展缺乏核心竞争力等战略问题所致。

笔者通过研究诸多国内外成功制药企业的发展历程发现，成功的制药企业基本上都有较为明晰的发展战略，之后才有高效的营销水平。

1.辉瑞战略

20世纪60年代，多元化在美国盛行，辉瑞在经历了多元化的喧嚣后，发现自己错失了发展的良机：主业研发能力孱弱，而大规模的海外并购，看似业务几乎布满了全球市场，但核心竞争力没有构建成型。普拉特盘整辉瑞现状，发现如果不进行转型、不制定新的发展战略，就会被其他制药企业远远地抛在后面。于是，辉瑞开始重构发展战略。

鉴于辉瑞已经在新药研发上失去了先发优势，研发战略的构建在短期内很难形成竞争态势，辉瑞发展重心是无法建立在新药研发上面的。在这种情况下，辉瑞制定了“回归制药主业，自身温和研发+并购强化研发+强化营销能力”的新发展战略。同时，辉瑞也开始调整产品战略，降低抗生素类药的比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，并最终构建了生物化学制药、保健类药物、动物制药和营养品业务体系。

在新战略的指引下，辉瑞开始强化营销能力，建立了为终端客户（医生和病人）服务的市场理念，一方面通过扩张医药代表队伍，牢牢地掌控渠道；另一方面，通过建立营销和研发层面的战略联盟，来强化辉瑞在全球范围内的销售能力。

辉瑞前任董事长马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌。”

从辉瑞的发展可以看出，有了明确的战略发展方向和路径，就可以无限的放大营销能力，通过营销完成战略发展目标，同时为营销提供最正确的方向性保障，所以营销最终是要为战略服务的，没有战略规范下的营销就是无根之水。

2.科特勒战略业务三角模型

我们可以从科特勒战略业务三角模型看出战略和营销的关系。

图3-1 科特勒战略业务三角模型

科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。这三个维度又可细分成九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。

公司的战略是企业发展的根本，核心要素是企业定位。没有战略，企业就无法知道为哪些客户提供价值，就无法知道怎样获得客户的心智。

公司的战术是未来怎样具体实现对客户的服务，从而获得战略目标的实现，进而从市场上获得经营业绩。其核心要素是独特性，是差异化。

公司的价值是如何获得客户认可公司的品牌，如何让客户信任公司的产品，从而长期购买公司的产品。其核心要素是品牌。

企业定位、差异化和品牌这三个核心要素是相互支持的整合关系，定位是企业对顾客做出的承诺，这个承诺应当具有差异性，一旦这个差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。

三角模型其实是一个战略业务架构，意义在于：在经营环境不确定时，企业可依此更加系统化和整合化地开展业务活动。

可见，营销是战略的战术体现，没有战略，就没有战术，也就没有营销。没有战略的营销，是得过且过的经营策略，是走一步说一步的权宜之举。

3.战略构建

现在很多制药企业的高层是盲目的，不知道未来的路该怎么走，更不知道下一年度营销怎么做，因为企业没发展方向，而没发展方向就不能构建系统的营销体系，没系统的科学的营销体系，营销就很难做起来。

一个产品，一个点子，一个策略就能把营销做起来的时代在医药行业早就成为过去，现在医药行业的竞争，是系统化营销的竞争，是精准营销的竞争，是满足客户（医生和消费者）需要的竞争。认为一个营销模式比如控销就能把企业救活，就能让营销放量的思路已经不知道害死了多少制药企业。

很多制药企业老板是讨厌战略的，因为战略成了一些咨询公司套钱的工具、忽悠的工具，一些战略制定仅仅是来满足制药企业包装的需求或者完成国有制药企业高层经营业绩的需要。

对一些咨询公司来说，做战略是最省事最赚钱的事情，只要勾勒出发展目标，设定出三年指标，再加上一些所谓的战略实施措施，之后套用麦肯锡的战略模板，形成PPT文件，就完事大吉了。至于最为核心的，也是最能影响营销的内容比如：商业模式、产品战略、业务单元战略等基本没有，因为他们不懂，也不敢做。而这样的战略，对于营销，对于企业的发展没有任何意义。

所以，造成很多制药企业的高层对咨询公司做战略避之不及。

笔者以前做过这样的战略，但发现这种战略对制药企业的发展基本没有意义，尤其对实现经营业绩的营销没有任何支撑作用时，基本就放弃了这种战略模型。

战略是营销的前提，营销需要有用的战略，真实的战略，而不是华而不实，虚无缥缈的战略。

战略决定了整个企业发展方向的问题；决定了制药企业产品线的问题；决定了如何选择服务群体的问题；决定了如何塑造企业价值的问题；决定了制药企业每一天，每一周，每一季度，每一年的工作重心的问题；决定了各个层面的组织设计的问题；决定了要为客户提供何种价值的问题；决定了企业定位的问题；决定了企业商业模式的问题等。没有上述这些战略决定的前提，营销是不可能做起来的。

年度销售3000万以下的制药企业不需要单独构建战略。

有人会说：小企业根本就没有专门做什么战略，不也是高速发展吗？

笔者非常认同这个观点。笔者对制药企业进行了细分,认为年度销售额在3000万以下的制药企业不需要单独的制定战略。年销售3000万以下的制药企业分为两种：一种是发展了多年，还是3000万以下；另一种是3年内建立的还没突破3000万，但发展势头良好的制药企业。当然，这个分法有些粗糙。

对于第一种年销售3000万以下的制药企业，已经发展了多年，可能是老板的思维问题或者对企业的重视度问题，也可能是企业被各种整体买卖或者国企转制等一些因素，企业发展始终没有迈过那个坎，成为大企业。

这类企业发展已经呈现一种发展倦态：这类企业经过一段时间发展，人员逐渐沉淀下来，人员老化，普遍年龄偏大，竞争心态不强；内部利益团体较多，利益倾轧，勾心斗角，很多人无心于经营；内部管理流程繁琐，用大企业的管理思维管理小企业，结果是效率低下，竞争力低下，人浮于事。笔者见过一个制药企业，年销售3000多万，老板总觉得自己公司管理不够正规，请某咨询公司做了繁复的流程，结果流程实施后，效率极为低下，市场反应益发迟钝。

对于这种年销售3000万以下的老型制药企业，如果想发展，需要的是效率型整体解决方案，单一的战略、组织、营销等根本不可能解决问题。

什么是效率型整体解决方案？就是根据这类小企业的实际情况，做包括战略、营销、组织、薪酬绩效、流程等综合型项目，主旨目的是提升运营效率和市场竞争能力，提升经营业绩，越过发展障碍和发展门槛。

战略方面，确定在一个或者两个聚焦点发力，最好是一个聚焦点，这样企业的资源向一个聚焦点汇集，形成合力。

组织方面，精简组织架构，简化内部流程。

营销方面，重构营销体系，建立狼性营销团队，并选择较为冒进的、适合的和聚焦的营销模式。

薪酬绩效方面，采用完成业绩指标就有非常高收入的有竞争优势薪酬绩效结构，以鼓励人才和招募人才。

效率型整体解决方案是比较适合小企业的，但是麻雀虽小，五脏俱全，造成工作量非常大，同时面对诸多大中型企业的竞争，难度也很大。

效率型整体解决方案重心是后期的落地实施，因为本来这类企业的内部就人员冗沉，人浮于事，指望这类企业自己落地，再好的解决方案也没用。

对于第二种销售3000万以下的制药企业，发展周期短，高层也是业务人员，企业的战略是清晰的。企业怎么发展、业务内容是什么、有什么产品、为哪些客户服务、怎样快速的对接客户等，这些都清晰的在高层脑海中呈现了。高层一开始就已经想清楚怎么做、怎么做好，因为企业定准了一个市场或者凭借单一的业务，相对来说，企业是聚焦的。

小企业的高层由于业务相对简单，精力可以充分聚焦，虽然企业运作不是很规范，但是只要有市场机会，就不顾一切的向前冲，结果企业发展很快。这种野蛮式、粗放式增长方式看中的是短期效率，为的是生存。这类企业是不需要单纯战略规划的，因为企业发展的方向、目标、定位、产品和组织都清晰的在老板头脑中。即使这类企业的老板需要一些专业支持，也是从内部管理、外部市场布局和财务金融法律等方面的支持。

但是当这种类型的企业在接近年销售3000万经营额时，会出现诸多问题。比如内部管理跟不上、人才跟不上、产品跟不上等。如果企业出现上述综合型问题，就开始遇到发展门槛，这时就需要专业性的战略规划。因为企业做大了，老板一个人难以像以前那样面面俱到，凡事亲力亲为，即使能亲力亲为，也因为专业性不够，难以做到最好。

综合来看，低于年销售3000万的制药企业，最好不要去单独构建战略，对企业的营销支持不会太大，还有可能为企业快速发展设置了羁绊。

对于3000万以上的制药企业来说，没有明晰的发展战略，是难以从小企业向大中型企业转变的，尤其在营销上，很再像以前样每年都翻番，因为营销发展需要支持的内容缺失的现象在这个时候表现的非常清晰。