不论组织还是个人，如果对现状较满意，通常是待在舒适圈内不想做出改变，这种情况在那些长期经营成果较好的企业更加明显。管理大师吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》这本书里有一个观点：“优秀是卓越最大的敌人！”成为优秀者已实属不易，整个组织难免产生满足感、自豪感和自负感。一旦组织上上下下以优秀者自居，会导致裹足不前和丧失斗志，在不知不觉中就会滑向平庸乃至灭亡。

差距分析是BLM的第一个环节，它贯穿从战略到执行的全过程。郭士纳1993年接手病入膏肓的IBM，一针见血地指出蓝色巨人的衰败正是自建封闭王国和骄傲自大的恶果。他启动变革的第一步就是让全体员工对现状产生极度的不满，然后心甘情愿地跳出舒适圈融入公司的变革浪潮。所以我们不难理解为什么在BLM中，不满意感知，是起点。

不同的组织或者个体，由于对自己的要求不同，对不满意的感知程度大相径庭。对于追求从优秀走向卓越的企业家，对标的不仅仅是世界一流企业的最佳表现，而是不断突破并创造奇迹。那些总是被高目标、高标准牵引的组织，内部上上下下充满着强烈的不满意感和力争上游的奋斗精神。

我们以顺丰控股的案例举例说明。根据2022年国家邮政局正式发布的《2021年快递服务满意度和时限准时率》报告显示，获得总体满意度及公众满意度排名前5的快递品牌分别是：顺丰控股、京东快递、邮政、中通快递、韵达快递。排名第一的顺丰控股，无论是在时限还是快递准时率上都遥遥领先。毫无疑问，顺丰控股是中国快递行业的No.1。

2021年顺丰控股的营业收入首次突破了人民币2 000亿元大关，较2020年同比增长了34.55%，是首个冲进全球500强的中国民营快递物流运营商。如此靓丽的业绩，顺丰控股内部应该呈现出一派欢乐祥和的景象，每个人涌上心头的是自豪和骄傲吧？但情况恰恰相反。

顺丰控股2021年归属上市公司股东的净利润仅有42.69亿元，同比下降41.73%。对比国内营业收入排名第四的中通快递，营业收入304亿元而净利润为49.5亿元，比顺丰控股多了近7亿元。以中通快递的净利润数据来看，顺丰控股属于典型的增收不增利。难道顺丰控股出了什么大问题？

顺丰控股利润的下降并不是经营管理上出现了重大问题，而是公司主动的选择，比如：

（1）顺丰控股收购嘉里物流以扩大国际业务战略布局。

（2）顺丰控股进一步加大了对场地、设备、运力等网络资源的投入。

（3）顺丰控股投巨资建设湖北鄂州花湖机场空港城，有望引入高端制造、生物医药、生鲜冷链、跨境电商、电子备件、应急救援等产业。2022年一旦投入使用，1.5～2小时飞行距离可覆盖全国90%的地区。

（4）顺丰控股持续加大研发投入，以提升顺丰控股的数智化供应链系统。

（5）顺丰控股为员工提供更有竞争力的薪酬待遇等。

顺丰控股之所以选择大手笔地进行投资、投技、投人才，是因为董事长王卫，追求的是卓越而非优秀。他清醒地看到了顺丰控股的差距，见表2-1。

对比行业全球排名第一的美国UPS，顺丰控股的员工总数比对方多13万人，可营业收入为对方的32%，净利润为对方的5%，人均利润为对方的4%。不仅与美国UPS差距甚远，顺丰控股与德国DHL和美国FedEx也存在很大的差距。

相比于创立于1907年的美国UPS，顺丰控股1993年才成立，早期不过是为往来香港和内地的人士携带信件和货物。短短的30余年，顺丰控股之所以成为中国规模最大、最优秀的快递公司，恰恰始于其鲜明的球队文化。

用一句话来阐述顺丰控股的球队文化就是：只做第一，只拿金牌。而且顺丰人还非常清晰地描绘出这块金牌的成色：

（1）从社会角度，是持续创造卓越社会价值的标杆企业。

（2）从客户角度，是所有客户的首选伙伴。

（3）从公司角度，是全球智慧供应链的领导者。

（4）从员工角度，是全球优秀人才追求卓越、实现理想和引以为傲的事业平台。

全球、卓越、标杆、首选、领导者这些关键词，提纲挈领地表明了顺丰控股的企业追求，不是全运会第一，而是奥运会第一。在顺丰控股的管理层看来，2021年即便成为中国快递行业的领先者，但与全球领先企业相比，顺丰控股无论是在经营规模还是经营质量方面，都存在着显著的差距。公司董事长王卫将强烈的不满意感洒向公司的每一个角落，激发起全员奋发图强的斗志和激情。

根据顺丰控股2022年报数据显示，2022年顺丰控股实现营业收入2674.90亿元，同比增加29.11%，归属于上市公司股东的净利润61.74亿元, 同比增加44.62%，顺丰控股在世界五百强的位置从前一年的441位提升到377位。

从顺丰控股的案例中我们可以看出，王卫首先为顺丰控股设立了远大理想和目标，并通过与全球速运行业领先企业的对标，在内部营造出了强烈的不满意感。为了缩短与美国UPS等企业的差距，王卫没有选择将利润大比例分给股东以享受人生，而是将大量资金投向新的市场、更多的客户需求、更尖端的技术平台、吸引及保留更优秀的人才……

战略不是思考未来做什么，而是今天的决策和行动才有了未来。可以预见，今天顺丰控股的投资、投技、投智，一定会让顺丰控股的明天和未来更加美好。

无独有偶，我们服务的维沃公司、士兰微电子、志邦家居、振德医疗、新特能源、傲雷科技等公司，都是国内各行业领军企业。走进这些公司，最明显的感受就是领导者身上强烈的危机感和员工的努力和上进。生于忧患死于安乐，永远是最真实的现实社会写照。

BLM追求企业业务发展的长期领先，而不是企业经营业绩在某一时、某一刻的暂时领先。立志推行BLM的企业，追求的是从优秀走向卓越。这条道路的起点，就是不满意感知。

【小故事：百年征程的区区一秒】

奥运会现场，最让观众热血沸腾和痴迷的项目一定包括男子100米短跑。以千分之一秒计时的男子百米竞赛，不仅刺激好看，还是所有田径竞赛中最难以突破的项目！

1912年斯德哥尔摩奥运会，来自美国的多纳德•里平科特跑出10秒6的成绩，这也是国际田联首次承认的世界纪录。在那个手动计时的年代，精确到秒后一位已经是极限。之后男子百米的世界纪录，就以0.1秒、0.1秒的速度龟速向前递进。

1936年美国运动员欧文斯在柏林奥运会上创下10.3秒的百米世界纪录。不久，著名医生詹姆斯•格拉森断言，人类的肌肉纤维所承载的运动极限不会超过每秒10米，百米短跑极限就在10秒。他的这个说法得到了体坛主流界的认同，绝大多数教练员和运动员将自己的目标立在了10.1秒。1960年，来自联邦德国的阿明•哈里，跑出了10秒的成绩，被视为已到达人类极限，不可能再突破了。

1968年墨西哥奥运会的男子百米决赛中，美国选手吉姆•海因斯，以9秒95的成绩创造了电子计时时代的第一个世界纪录！“上帝啊，那扇门原来是虚掩着的！”海因斯夺冠之后的喃喃自语，让全世界人欣喜若狂。

在男子百米项目上，绝大多数人都认为上帝关闭了10秒的大门。只有那些永不满足的教练员和运动员，用自己的力量撞开了那扇大门。2009年8月17日在德国柏林世界田径锦标赛上，牙买加著名短跑健将尤塞恩•博尔特创造了9.58秒世界纪录。时至今日，该记录仍无人打破。

从1912年10秒6的世界纪录算起，到2009年博尔特的9.58秒，百年时间人类不过将男子百米世界纪录缩短了1秒。这看似不足挂齿，但是伴随这1秒的突破，不仅是全球最顶尖的男子百米短跑运动员挑战极限的最佳写照，而且也完美诠释了“更快、更高、更强、更团结”的奥运精神。

对于企业而言，从优秀走向卓越的道路，就是另外一场人类不断向自身极限发出挑战的极限之旅，就似特斯拉的创始人马斯克所言：“对任何技术进行评分的正确方法不是将其与竞争对手进行比较（太容易了），而是将其与物理极限进行比较。”