事物发展在不同的阶段要遵循不同的客观规律，上至国家层面，下到一个公司，都会在不同的发展阶段有不同的治理需求。因此我们看到不同国家的治理政策、制度不一样，主要原因是发展所处的阶段不一样。

对于企业来说，我粗略的将企业发展分为以下三个阶段：

创业期的公司可能更像是夫妻店，业务简单，人员简单，基本上所有的业务都能通过直接沟通完成。这个时期也并非没有流程，只是流程非常简单，大家口口相传就能完成业务流程。那么，这个时期的企业就不需要刻意关注流程管理，也没有太多制度建设，主要靠企业创始人的个人魅力，领导权威来贯彻流程要求。并且，这个时期的企业，基本上所有的流程都有企业最高决策者直接参与，这样的情况下，流程的执行力也是很高的。

扩大期的企业基本上已经度过了生存阶段，处于企业上升期，这个时期企业规模扩大、发展迅速、人员增多，开始出现了更多细分工作模块，也就导致了更多的职能组织出现，职能管理模式开始慢慢健全，流程开始慢慢切分。相比创业期的企业，流程越来越复杂，新的流程也越来越多，这个时期的企业是需要对流程进行统一管理的。但是，这一时期的企业基本上都不太重视流程管理，替代流程管理的是制度管理、ISO管理等，比较粗放，主要是配合职能组织的管理模式，缺乏业务领域的精细化管理。不过，这个时期的企业是导入流程管理基础的机会，在职能管理还不太成熟的时候，导入一些基础的流程管理，比如通过业务域规划来划分流程，配套流程建设来覆盖业务，规范流程标准化等，培养一定的流程习惯后，在后期导入流程治理时会顺畅很多。

战略转型期的企业，企业发展到一定规模后，进入发展瓶颈，这个时期企业增长乏力，需要通过战略转型才能拉动企业继续发展。处于这一时期的企业对导入流程治理是非常有必要的。因为这个时期的企业已经有一定基础的流程管理，各项业务也都非常完善，流程与组织相对比较复杂，职能组织对企业影响巨大。在战略转型期，企业从上到下都深刻感受到企业发展危机，更愿意集中更多资源为企业找到更好的发展方向。这个时期，流程治理的价值最大，能较好的促进战略落地，梳理企业的流程、组织、绩效管理模式，通过流程变革项目建立规范的业务规则，并构建业务不断优化、持续改进的流程治理体系。

综上分析，流程治理对战略转型期的企业，才是导入的最佳时机。这是因为流程治理本身就带着天然的使命--促进战略落地。除此之外，战略转型期的企业，高层重视，企业更舍得投入资源来做管理改进，这也是非常重要的因素。

那是不是其他发展阶段的企业就不可以导入流程治理体系呢？当然不是，任何时期的企业只要有能力、有资源、有意愿，都可以导入流程治理体系，只是不同时期导入流程治理体系，付出的代价和发挥的作用不一样罢了。