需求的本质到底是什么？是什么引发和驱动需求的？我认为，需求是引导用户觉醒和发现的过程，是带领用户不断发现产品价值、创造产品价值的进程。

在移动互联时代，消费需求的碎片化、部落化呈现出更加强大的主权特征，这是消费主义的重要标识。消费者是发现和分享的中心，是连接和传播的中心，每个消费者将有更加主动的消费选择，并通过各种社交媒体平台进行重新连接，从而形成各种各样消费社群。

对需求的洞察，必须要对已经发生的未来或必将发生的未来有着充分的认识和准确的把握。但是，绝大多数企业都在盲目焦虑，或者妄图全力回天。“已经发生的未来”在很多行业都有清晰的印记；“必将发生的未来”在移动互联及各种“+”的推动下，越来越快速、越来越迅猛。2015年的后半程，传统市场的连接逐渐成为主流。阿里、京东们虽然不承认消费互联网大势已去，但已经开始了分布式电商的部署与重构。

分布式的电商、分布式的重度垂直商业模式、分布式的组织运行机制、分布式的社群、分布式的终端整合，正在悄悄地改变商业秩序和市场结构。在这种前所未有的重构中，一些看起来很渺小的因素，在“必将发生的未来”中发挥着重要作用。比如，你以哪种方式来构建对接全新需求形态的领导力？是套用惯有的组织流程控制体系，还是寻求生态型的自组织领导力？你以哪种方式来组建团队、管理业务、驱动你的客户？或者说你以哪种形式来构建企业文化，从自娱自乐到互动互乐？

需求的变化来自我们身边环境的飞速变化，这就是让绝大多数企业家抓狂的“不确定性”。而人口的变迁，尤其是中产阶级的崛起，消费主权的主导，让世界的“惰性”越来越强大。因此，在不确定的市场中，抓住中产阶级和消费惰性这两大主题，可能演绎出诸多的商业文章，也隐含着诸多的商业命题。

实际上，当互联网从喧嚣回归理性时，互联网+或者+互联网才刚刚开始。BAT只是超级连接器，并不代表未来，当时当下火爆的各种平台也不代表未来，鲜誉也不一定有未来。但是，代表未来的一定是直接能够链接起需求、链接起用户的商业模式或企业模式、产品模式。“必将发生的未来”潜台词中的核心字眼是“生”或者“死”，对很多传统大叔而言，可能需要一种向死而生的勇气与魄力。

我经常在公司的各种场合的会议上，或者各种管理问题上，用很奇葩的观点来应对：触发。必须不断地去触发。不管好或者不好，对或者错，只有触发之后，你才能知道。不去触发，你永远处在懵懂或者蒙蔽状态中，那种状态最可怕。在常规竞争时代，有时候企业还可以依靠资源、家底或者安分守己“剩者为王”，现在这个时代，胜者不一定为王，而剩者可能连角落的位置都占不稳。

所以，寻找需求、创建需求链，最后其实只剩下两个字：触发。从个人触发到企业内部的触发，到组织运行的触发；从产品对用户、对细分渠道的触发，到对整个行业和市场的触发。很多经验、很多成果就是来自于“一触即发”，很多麻木、很多停滞，也是源自麻木不仁或者习以为常的“不触不发”。

触发跟量的积累没有必然的关系。关键是你敢不敢触，有没有抓手去触。这个问题换个角度来看，那么多大企业、巨无霸，厚积了很多，但是没有薄，也发不出来。我有时候采用非常奇葩甚至粗暴到蛮横的方式来触发。比如谈客户，我经常跟事业部老总们说：“只谈一次。你必须做好只谈一次的准备。一次谈完搞不定，过。”

实际上，樊登老师的课题“点燃员工”，自然醒、点燃醒、点不醒的分类对企业或者客户也是适用的。客户意识到了自己在品类、经营瓶颈上的问题，有的自然醒了，就会自己寻找对自己有启发和拉动作用的企业或者产品合作；有的点燃一下就醒了；那些点不醒的，你怎么说都没用。对外来的高管也是如此。很多人羡慕鲜誉拥有很强的专家级团队。为什么？还是触发。鲜誉是初创企业，什么也没有，至今还在一个小楼里办公。但是我用真诚和事业来触发。触发动了，就是一把好手；触发不了，就自然淘汰了。同样道理，甚至对于跟我们洽谈的资本，我也是这个态度。我给他们定了“三观”：价值观、产业观、市场观。谈不到一起去的，或者评估结果显示三观有问题的，就直接PASS。

无论是哪种合作，最怕无感。测试无感的最好工具就是触发。

链接阅读：淘宝零担，O2O为何火爆异常？

  我对中国水产的机理与路径比较熟悉。因此，我的创业从水产业最大的、最具经济价值的品类——海参开始。产品测试实际上就是投石问路。现在很多企业也在这么做，包括丁丁老师做的好多经典案例。

  产品测试之后，我们开始规划战略，如图3-1所示。

  （1）抓住行业的解构与重构，消费升级与不断强化的行业监管所产生的机遇，利用移动互联营销技术，快速跨界、迭代、更新细分水产品类的主力产品，高效整合行业资源，快速发展。

　 （2）以智造平台为基础，以产业金融为驱动，构建中国水产业的产业互联网创新运营模式。

　（3）集中优势资源，以海参单品快速切入市场，整合资源完成产业链布局，快速向水海产品全品类扩张，构建中国特色水海产品孵化平台。

图3-1 规划战略

  这是我们的顶层设计，就这三句话。因为我拥有水产业几乎所有的数据，拥有策划、设计、推广、数据等全知识链的咨询团队，因此我们很快就找到通往快速成长的路径。懂产业，找到市场路径，剩下的就是产品打造了。

  鲜誉极参可以说在全中国的性价比最高。高到什么程度？没有任何一个海参企业敢这么定价，就算这么定价也卖不掉，因此我们的这款单品迅速击穿。这个击穿不是在线上，而是在线下。我们抓住高端酒市场萎靡的机会，让我们的产品嵌入到名酒超商的渠道中，让鲜誉极参成为名酒的润滑剂。

  我们于2015年4月在淘宝上做了一个商城，但那只是摆设。线下现在每月的销售额超千万，不折不扣地成长为一个超级单品。这个存量，不存在于海参传统市场，而存在于提档升级的商务消费、养生消费的新市场！有了鲜誉极参的击穿，我们实际上已经构建了一个产消一体化的社区。

为了弥补海参的中高端消费留下的空档，我们于2015年7月推出了一款新品：酒香海鲈鱼。海鲈鱼是一条不起眼的鱼，这条鱼一直是散户养殖、散户经营、散户销售。为了做好这条鱼，我们几乎动用了全行业的资源，测试了几百条鱼，终于打造出一款又白又嫩又滑的便捷化产品。这条鱼好到什么程度？到目前为止，只要品尝过这条鱼的人，马上就成为粉丝、成为推广者。产品一上市就创造了十几万条的销量，之后一直延续，现在三个工厂为我们定制产品。

鲜誉极参的套路就是释放传统渠道红利。那么多酒商，高端酒卖不出去，怎么办？老何用海参来帮忙、来润滑、来释放酒类超商的红利。所以，鲜誉极参的平台商都是非常优质的经销商，单个经销商每月的销量都是以百万为单位。 鲜誉海鲈鱼的套路是典型的体验营销，通过社群体验，用户口碑来形成市场势能。实际上，我们就是把各种线上的套路转移到线下来玩。所以才会出现淘宝零担，线下的社群、社区异常火爆的现象。

  什么是需求链？以我目前的实践来理解，需求链就是让你的产品、品牌、服务参与别人的商务方式、生活方式。请注意，从产品到品牌到服务这个线路非常重要，建不起这个线路，往往会功亏一篑。

  构建需求链是线下O2O火爆的关键战略，也是从0到1的裂变密码。

刘春雄老师点评

我很欣赏何足奇，有以下几点:

第一，认准了互联网时代就奋不顾身地投入进去，不是想明白了再干，而是边干边想，打移动靶，不断迭代。只有当大家都不明白时，才能享受创新红利。何足奇做的很多事，如果晚几个月可能就做不成了，他是互联网时代创新红利的受益者。

第二，一定是极致产品，打造爆品。何足奇做的不是所有产品都成功，但成功了好几个。什么是极致产品？一定是一尝就喜爱。

第三，敢于免费体验，但要找准KOL。何足奇第一批产品送给近400个KOL，一炮打响。

第四，线上、线下结合。线上聚快散快，还是线下有持续性、继承性，把线上临时流量转化为线下持续流量。

第五，跨界整合，带来增量。各行各业都困难，保存量都难，跨界反而有可能带来增量动力，所以何足奇与各行业跨界合作。传统行业还有整合空间，用传统方法已经很难整合，用互联网整合还是比较容易的。

潘朝晖老师点评

刘春雄老师对何老师还有一个神级评价，叫作“何足奇最擅长的是用不正经的方式说正经话，做正经事”，所以，实事求是地讲，也许因为这是他在刘老师的堂口上打客场，所以，就像二逼的中国队一样(这样说会不会挨打？)，没有他在自己的“原本书院”主场发挥的好，太一本正经，太端了，完全不是他的风格，所以，我用我全程参与鲜誉的整个过程，对何老师昨天的讲课做一个另类歪解：

第一，出来卖，就别端着，否则哪个客人会撂你。

第二，别老整神马互联网+之内的高大上逼格，撸撸干才是正道！

第三，互联网上各种喧嚣尘上的神马情怀，X凸X等等都是拿来蒙傻子的，谁信谁傻

逼，但悲催的是，现在傻逼真的多。

第四，会忽悠，会折腾是老何的本事，关键的是搞清自己的斤两，否则，用北京人的话：“你丫学得会吗？”

第五，互联网思维谁都不要信，信自己，信元芳，那些砖家、削者、剩闲、倒师、叫兽每次不用你听不懂的话，看不懂的词把你搞晕他们就会阳痿，所以，边干边总结边修正才是真正的互联网精神……

先补充一点何足奇老师没有说的。首先，别信找到一个顶级团队或者资本你就可以成功的想法，互联网上所有的事情，最关键的是这个团队的头，我可以负责任地说，鲜誉成功的原因你们分析的都对，但最本质的还是鲜誉有何足奇 这个人！正如 苏总所说：“何足奇可以没有鲜誉，但鲜誉永远不可以没有何足奇”，毕竟，跟着老虎吃肉，跟着野狗吃屎。

其次鲜誉的成功真的不在于“定位”，定位是指别人已经在有(我指的不是产品本身)，并且在做的情况下，找到自己的位置。他已经不是第一个。严格意义上讲，何足奇没有定位，他干的更多的是乱枪夺狗、混水摸鱼和参，即通过一针捅破天和价格击穿来劫道的事。

曹文广老师点评

昨天听了老何和刘老师的分享，有几点感受。

第一，没有精准和资深的对行业产业的洞察和阅历，做不成。

第二，产品的魅力不是精准的把握和打造的完整体，做不成

第三，渠道的延伸和渗透支持力是支持的重要部分。

我是做传统农业的，我始终认为，无论什么样的人，营销、产品、价格、渠道促销的基本四P依然是做一件事的基本支持点。不同的是传播引爆的方式需要改进，智造产品的方法和思维需要变化，引流和拓展的手段需要更新。

很多人在淘宝、天猫、京东上打败仗而归，基本销售量连工资都不成等号，就是因为进了店没有系统的支持，等于休眠了。听了何老师的说辞，感觉特别接地气。这是多年智慧加汗水、对产品行业的精准把握缔造的结果。

方刚老师点评

产品创立的初期大多是价值驱动，定型之后靠的是价格驱动，也就是渠道利润驱动，之后以销量为驱动的重复购买后形成品牌累积，这种来自于供应链的做法是大多传统行业共性路径。

不是所有的产品都要精耕细作，粗种后收的方式也是碎片化产品的通天大道，铺货率是长尾产品的杀手。

何足奇的补充观点

各位老师的点评非常精彩，十分精到。但是我真的没有刻意去定位，也没有刻意去切割。如果说是定位，那就是我选择了一个足够狭小的地方发起攻击。切割是做出势能之后产生的。

如潘朝晖所点评，我干的是劫道的活，我自己的说法是“截和”。传统大叔在这几年的互联网喧嚣中过度焦虑了，传统渠道、传统终端被蒙蔽了——于是我借助我们对水产业的洞察半路“截和”。

很多商业的东西是无法复制的。它不单纯是表象，而是更多的看似毫无关系的因素。比如水产业，是我们造就了水产第一品牌。我的咨询公司在这个领域不仅是第一，而且是唯一。虽然这里专家、大咖一窝，但这个行业太弱质。我们上服务到国家层面的战略，下跟渔霸虾贩是兄弟，在产业力我们的话语权很大，对产业和市场如数家珍。

因为我劫道、“截和”，并取得了几十倍于同类产品的销量，现在是獐子岛替我们做供应链，我们驱动了行业第一企业跟我们一起玩。鲜誉海参单品销售额就要过亿了，更多的海参品类即将推出。我们其实比较取巧——大家知道，农产品行业做出一款好产品是很难的，为什么？产品非标准化。我用标准化来做产品，只做需求链，把库存和资金的压力让上游企业来承担。大多数企业是被库存拖垮的，尤其是农产品。我没有库存，光脚的不怕穿鞋的，我就做偏科生，把最强的营销发挥到极致，就形成了增量。当增量足够大，大到撬动一个新品类，大到让行业的老大、老二、老三都坐不住的时候，就开始驱动存量。

所以，出来卖，找熟悉的场子，找熟悉的对象，找最容易拿捏的目标下手，效果比较好。行业边界的模糊是产品创新、营销创新的关键战略点，也就是刘老师点评的跨界。

连接的力量是巨大的。大家也非常清楚，各种玩法的生命周期越来越短。但是连接并不局限在线上，连接的核心是能否创造价值。看近年的移动互联创新营销，看各种各样的泡沫案例，其实有的创新能产生价值；有的创新不创造价值；有的需求能产生价值，有的需求根本不产生价值！我们做的就是驱动最大化价值。

链接阅读：不要陷入互联网空喊营销的陷阱

2015年10月21日，中国水产营销最强大脑何足奇受邀在微社群联盟、速途网络直播分享他的创业经历，全国多群直播分享。

老何的三个观点

有一些观点很有市场，我不知道大家是不是也是这样听过、看过、想过、感受过。

观点1：传统渠道生态链下的既得利益者，从厂家到代理商到零售商，现在哀鸿遍野。很多人说：“传统厂商宣判死刑，缓期两年执行。”从数据来看、从市场表现来看、从销量来看，貌似如此，消费者似乎不愿意买你的产品了，网络上更低的产品比比皆是，问题来了“我知道我所有的费用浪费掉一半了，可是我不知道被浪费在哪里”。

观点2：很多厂商在一种互联网焦虑感下（被颠覆、被边缘化、被稀释、被降维攻击），在BATJ面前恍如5000米高的海浪压顶，如一头扎进电商，上淘宝、天猫、京东等，废掉线下销售团队，却发现PC类电商如今跟当年的“喝血不吐骨头”的KA卖场一样，费用跟销量不成正比，花钱买流量，谁有钱谁得，先行者红利自己吃不到了。

观点3：跟很多产业界、企业圈朋友交流（我们的主业是水产营销咨询），发现一个成见根深蒂固，那就是拒绝变化、不拥抱变化，典型的心态就是“爷就是这样，我不跟你们玩”。从生产制造，到组织模式，到营销模式、销售模式，到内部运作接通的各种流程，基本没有变化，从老板到高管到经理，居然很多人玩微信，连红包也不会发，也基本不网购，基本不参与各种社会化媒体工具的体验，各种电商购物的体验，口头禅是：“没有时间”“那是小孩子玩的”。

创业实际上只需要抓住三个要点：（1）找准产业脉络；（2）找到市场路径；（3）精准智造产品（或品牌）。

老何的方法论

1.第一个方法论：沉浸才会接地气

沉浸在产业里面、泡在产业里面，你的商业逻辑才会走通，才会接地气。所以，我创业的第一个体会是：必须把住产业的脉，必须抓住市场的链，必须打造产品的根。

产业、市场、产品是三位一体的，不是凭空而来或者想当然的，这个体会用最简单的话说就是做熟不做生。很多人都在创业，做商业模式、做产品、做推广，但是如果无法准确地把脉产业、精准地构建市场链、有效地智造产品并形成可持续的价值链，就很难成功。

用大白话说：“你对这个产业的明规则和潜规则都能搞通吗？”很多做电商的人想颠覆传统行业和产业，但我认为，他们失败的概率之所以高，是因为他们只看到明面的规则和电子商务的逻辑，而无法洞察产业的规则和市场的逻辑！搞不通产业链和需求链，没有产业机理的沉淀，没有市场逻辑的浸泡，只有痛点和痒点只能解决皮毛问题，不能形成系统的创新价值。大家都知道G点，其实G点是转瞬即逝的，有的人可能一辈子都感受不到，或者感受到的是自嗨的G点。

2.第二个方法论：互联网+什么

我的观点是：+用户场景和渠道场景（终端场景），形成全新的连接界面。

我的第二个深刻体会是：必须想尽一切办法去+，各种各样的+，而不是概念上、形式上、表面上的互联网+。这是走进用户生活方式，走进需求链的关键步骤。从需求链上用增量来拉动存量。

互联网思维的喧嚣，消费互联网的闹腾，把很多传统企业都带沟里去了。但是中国的渠道还是那么大，终端还是那么多，难道它们将要全部成为灭绝的恐龙？答案显然是否定的。我就用线上的玩法，在渠道终端上玩；我就用擅长的方法论，带着焦虑的传统大叔一起玩。

基于用户场景的+：用户在不同时间场景、不同使用场景、不同生活场景，社交场景里+是不同的，这一块有很大的市场红利，譬如海参，我们填补了个人和商务送礼场景，大行酒类超商的促销礼品场景，个人养生、便捷快速场景。

基于渠道整合的+：渠道商都被抛弃了，我们就选择全国各地最优秀的酒类超商作为合作伙伴，让自己的产品成为他们的高档酒的润滑剂。

基于家庭懒人消费的+：我们的海鲈鱼解决了个人用户购买海鲜鱼类不安全、不会做的场景，比如【7分钟秒变海鲜美食达人】。

3.第三个方法论：重构盘中盘，实效实操O2O

我是传统酒业营销咨询和高级职业经理人出身，非常熟悉消费品行业的深度分销及盘中盘模式，这是一种线下非常有效的渠道操作手法。这个模式的核心其实是通过锻造小盘这个磁场，层层扩散、共振，从而形成市场势能。

我们研究了大部分的社会化营销的操作手法，跟丁丁老师一样，提炼出了基于粉丝盘中盘的方法论：我们认为目前很多商业模式到最后都是 O2O，线上、线下互相引流，形成引爆点，塑造流行趋势。

在移动互联时代，消费者变了，消费者已经从听话的狗变成叛逆的猫；消费者不再是基于物理距离的存在，他们都完成了互联网的移民。互联网的一系列工具论和方法论对企业的影响，对外改变了我们与消费者沟通方式，形成新的需求链倒逼产业链和价值链；对内改变了企业运营流程与沟通方式，企业的组织结构、流程体系也随之发生变化。

在这个前提下，我们需要洞察O2O的本质：O2O是一个产供消一体化系统，是粉丝盘中盘（产品型社群建设、社会化营销传播）和线下渠道盘中盘的结合，是释放传统渠道红利的重要方法，是目前传统厂商转型的一个重要的思路和方向！

请注意，我这里用的是产供消，而不是产供销。销售在这个系统中水到渠成，不再是核心。譬如鲜誉，我们建立了以鲜客部落统筹运营的垂直产品型社群，包括顶尖层—原本书院群（行业领袖群）、骨干层全国鉴鲜群（发烧友+大V），影响层—全国各地的鲜窝海洋美食抢鲜群、全国百城百名合伙人等；后期我们会用分布式电商平台B2B模式和微电商平台与社群结合的方式继续做好产供消一体化。

社群落地、用户大数据与平台运营和线下的平台商基站建设，互相引流，形成闭环。其实，我是借鉴移动网络的基站建设远离来运作O2O，因此我们不走冤枉路，也不花冤枉钱。

4.第四个方法论：关于产品智造

很多互联网大咖、各类营销专家对爆品有很多经典的方法，我不多说。我讲这个行业的土办法。产品即流量，极致单品会有自然流量——关于产品的一个案例、一个判断、一个陷阱的分享。

  一个案例：什么是极致产品？我觉得不是外表，不是概念。它必须具备很强的圈住消费者的能力并具备极强的延展能力，具备一阵捅破天的自成长能力，或者裹挟市场的力量。以鲜誉极参为例：

场景：海参是一个产值已经超千亿的产业，但是海参是一个信息极度不对称的产品。这个品类成长于三公消费时代，随着三公消费被限制，这个产业和品类陷入前所未有的困境。

  海参价格从几百元到几万元，让很多消费者无从下手。海参产业实际上陷入了诚信危机。海参经过近十年的发展，产品依旧是老三样——即食、盐渍与淡干。几乎所有的海参企业都关注到产品便捷性、食用方便性的难题，但并没有哪个海参企业在产品便捷性、食用方便性层面构建起强大的竞争战略。

痛点与痒点的解决：在鲜誉极参的产品研发中，我们依照行业与市场的痛点，确立了“极致吸收、便捷滋养”的产品理念，就是坚决打造便捷化的常温产品、便捷化的包装、便捷化的食用方式。一个产品好不好，老何的衡量标准是：是否具备很强的圈住消费者的能力，并具备极强的延展能力。

在这里，性价比只是其中的一个要素，关键是产品的公信力、持续性、品类力和品牌力。总体而言，鲜誉极参运作半年以超6000万元的销售额实现从0到1的飞跃，是遵循从用户到产品、从增量到存量、从个体到组织、从领袖到团队、从连接到数据的整体套路运作的。

一个判断：用户是第一轮测试出来的，这是向小米学的套路；产品是智造出来的，而不是从库存里甩卖或处理出来的！产品智造需要结合产业发展和市场洞察，结合用户场景来开展创新。因此，产品智造是战略、是起点，可能对于一些想入门的企业来说也是全部。

我们看现在各种的众筹产品，以及各种大咖推出的靠刷脸的产品，我们需要知道一个道理：有的产品创新产生价值，有的产品创新毫无价值！

有价值的产品创新是基于对现有市场的洞察，出于对提档升级需求的满足，或者对创业者所看到的商业机会的满足。只有这样的创新才能产生迎合消费或者驱动消费的力量，只有这样的创新才能产生增量。无法激发增量的营销，其实都是放焰火。

一个陷阱：互联网最大的陷阱在哪里？我认为，最大的陷阱就是增量的假象。尤其是一些弱质产业，或者更倚重消费体验、传统渠道的产业或产品。前两年消费互联网成神了，现在大家也基本上看明白了互联网是什么、不是什么，能做什么、不能做什么。

我做的鲜誉、淘宝零蛋，至今官网还没有着落。但是我们用产品来进行连接来构建社群、来形成社区，从而形成增量。但是我们所有的运营资源都配置在线下的存量激发上，这两方面的把握和权衡很考验企业领导者的功力。

在移动互联时代，传统企业的存量运营实际上已经成为大难题。谁能解决这个难题，谁就可能找到突破的机会。存量的梳理与挖掘让很多企业觉得困惑，面对存量客户和市场，不知道该干什么，而且在相对平静和稳定的市场中，对于老存量，貌似不理不睬对于收入和业务量的保持还是好事。正因为不知道怎么做，同时觉得不做比做更合适，让存量经营一直成为一个“伪命题”。但是移动互联，其实让存量运营充满了想象空间，充满了新机遇。

存量的激活与重构是企业的金矿。海尔这几年的创新，比如人单合一，就是用组织变革、流程变革激活存量市场，构建新竞争力。存量市场和增量市场之间都有重叠的部分，如果在重叠的部分创建增量，那么一个新的、更厉害的新市场、新模式就随之降生。因此，鲜誉的运营就是在市场结构、消费结构中的重叠部分，通过增量来激活存量；通过对产业与市场的打碎、重构、融合、创新，构建一种全新的运营模式和成长方式。