（1）需求不同，各取所需

大部分人趋向于假设对方的需求和自己是冲突的，最明显的是价格冲突，但你想要的未必是对方想要的或最需要的。谈判者根据自身的情况将谈判所要涉及的条件分成“must”（必须要的）、“want”（想要的）和“give”（可以给的）三类。“must”类条件要作为优先保护条款，不到万不得已不拿出来交换；“want”类条件就是可以通过谈判来努力争取的条件，也是谈判双方可以反复拉锯的条款；“give”类条件就是自己认为不重要，但是却可以拿来交换对方的“must”和“want”的条件。

客户说：“零库存管理因此需要供应商24小时内到货；缺乏检测设备技术薄弱，需要厂家的技术支持。”供应商说：“这些我都能做到，但价格要高一点。”当客户说：“价格一定要低。”供应商说：“价格可以商量，但付款一定要及时，还要签长期合作协议。”再举一个与代理商谈合作的例子，厂家：“大品牌现款现货。”代理商说：“我资金雄厚，你只要给我独家代理就可以了，这个区域交给我一个人做。另外，我主要是想通过跟你们合作，学习大公司的管理方法，需要一些培训。”

（2）需求相同，条件重构

你想要的看起来也是对方想要的或最需要的。假如谈判双方都把价格都设置为“must”必须要的底线，怎么办？看看是否存在这样的可能性，试着改变对方的条件排序，把对方的“must”改变为“want”甚至是“give”。请注意，这种改变一定是给客户带来更大价值的，例如当对方把价格作为第一选择的时候，你可以说服客户：“如此关键的部件，同时占整个设备的预算很小的情况下，可靠和安全才是第一选择。”当你没有办法满足代理商的价格要求时，对方说：“某某品牌价格比你低。”你可以说：“他们品牌其实比我们还是差一点，我们真不在一个档次上。价格确实是一个方面，但关键还是要看价值。如果你用了一个不好的品牌，产品质量有问题，客户经常投诉，是不是很麻烦呢？再说东西卖出去，钱收了他们就不管了，我们有大量的售后服务，还有专门的销售人员来帮你一起把东西销出去。能挣钱才是硬道理，您说呢？”

（3）从利益出发，寻求解决方案

当双方立场针锋相对，谈判要求无法达成共识时，要站在对方的角度考虑问题，了解其立场背后的原因，以解决立场背后的利益为出发点，设想各种使双方各有所获的方案，而这种解决方案一定是双赢的。

例如你需要现款现货，客户坚持30天账期，这是双方的立场，基于立场的谈判互不相让，但背后的原因又是什么呢？客户担心万一产品质量问题你不认账，而你却担心收不到货款。如果从解决利益的角度会有很多解决的方案。解决方案1：现款现货但客户可以无理由退款，解决了客户的质量担心；解决方案2：给30天账期但要客户办抵押手续，解决了你对资金的担忧。　　　

厂家与代理商谈合作，客户就提出这样要求：“我跟你合作，价格、付款条件照你说的，其他条件我也都可以答应，但是有一个条件，我需要独家代理，这个区域我一个人来操作。” 如果厂家政策所限，独家代理不能给，这是立场之争。这时候，你肯定要问一问他：“你为什么对独家代理那么在意？”他可能说：“上一次也是同样的情况，前面讲得挺好的，结果厂家在这个区域一下子投了五个代理商，大家互相打价格战，钱都没能赚，我前面投资都打水漂了。所以这一次合作一定要独家，不独家，我不干。”

挣钱就是立场背后的利益，从利益出发如何能否找到解决方案？销售人员可以这么讲：“我很理解，如果代理商太多互相打架，有可能价格混乱，最后大家都挣不到钱，这个也确实是我们厂家不希望看到的。不过你放心，我们在这个区域里面准备开发三家，分不同的行业，有开发教育的，有开发企业的，有开发酒店的，客户互相不重叠。而且这三家代理商，每家都要收保证金，也就是这个区域里谁窜货、谁低价，我们是要进行罚款的。除了规范管理，我们还有销售的支持和市场推广计划。不管是独家不独家，你能挣到钱才是硬道理，你觉得是吗？”代理商要独家但厂家没有办法提供独家这是立场之争，而能保证代理商的利益，这就是以解决立场背后的利益作为出发点的方案。

（4）把饼做大不局限当前的议题

零和谈判认为：与对方谈判能够获得的价值总量是恒定的，他们的出发点是“如何把蛋糕分得多一些”。如果能扩大总体利益，就是把“蛋糕做大”，让同样的比例也能获得比以前更大的利益，这就是正和谈判。与其聚焦在当前议题，不如把思路做扩展，寻找更多增加价值总量的方法，例如与客户通过战略合作共同开发新产品、拓展新市场，让总体利益扩大，从而让双方都有利可图。

目前万科、恒大等大型地产集团公司都设立了战略采购部，与供应商签订战略采购协议。将原来各分公司各项目的业务通过集中采购，获得供应商十分优惠的采购条件。供应商也因此获得独家或主要供货资格，订单多了，也降低了销售成本，这就是把蛋糕做大实现双赢的例子。

对地产的供应商而言，虽然付出了优惠的付款条件，原来需要对地产集团的每个分公司每个项目进行攻关、投标和谈判，现在只要通过地产集团的评估和谈判就可以直接拿订单发货，节省了大量的人力、物力和销售管理成本。同时，由于获得销量是整个集团的量，供应商不但销售额比原先大幅度提升，而且业绩是有保障的。另外，也可以直接屏蔽友商的竞争。

对地产公司而言：

第一，减少采购频次。减少供应商数量，通过一次性战略采购代替多次采购，减少采购的频次和采购的决策次数，提高采购效率，同时也减少客户供应商评估和招标工作量。

第二，降低采购成本。通过一次性战略采购集合多个项目的采购需求（或者未来开发项目的潜在需求），从而增加产品的采购数量，提高与供应商的议价能力，集中采购能获得供应商最优惠的价格，降低采购的直接成本。

第三，供应商的项目前期配合。通过战略采购选择固定的供应商，供应商在项目早期策划与设计阶段提供售前服务，按照供应商的产品进行项目设计，使供应商的产品与项目更好地有机融合，减少项目施工阶段的设计变更风险。同时，供应商可根据项目的进度提前安排生产，提高货物的交付速度，由此降低产品采购和使用的风险成本。

第四，共同产品研发。地产项目是由众多供应商产品的有机集成，通过战略采购确定产品的供应商后，地产开发企业可以充分利用供应商的技术能力和专业经验，共同研究和开发新产品应用到房地产项目中，以满足客户的需求。

第五，更好的售后服务。产品供应商的售后服务是地产企业对业主售后服务的有机组成部分。通过战略采购可以获得供应商更高的售后服务水平，提高地产开发企业的售后服务水平。

最后对本讲做的简单总结：哈佛谈判总结有四个原则：把人和事分开；着眼于利益，而不是立场；为共同利益创造选择方案；坚持使用客观标准。双赢谈判可以通过以下方式实现：需求不同，各取所需；需求相同，条件重构；从利益出发，寻求解决方案；把饼做大，不局限当前的议题。