第四节  客户拜访，不应该是“想去就去”

前三节着重概述了在客户关系管理中，客户的量化评判标准、客户的量化分类标准以及储备客户的开发流程管理。本节则侧重客户关系管理中客户拜访量化管理的介绍。

日常业务拜访，很多业务人员缺乏计划性，想去就去、想走就走，不知道为什么来，也不知道什么时候走，因此许多业务拜访反而成了经销商的烦恼。拜访之前无计划，拜访之后无总结，拜访时间无规律，这就是常说的“三无”人员。

要从“三无”变成“三有”（有计划、有总结、有规律），一是拜访要有规律，让经销商心中有数；二是拜访要有内容，让自己心中有数。

一、拜访有规律

拜访有规律，就是让拜访的频次有章可循。经销商知道你什么时候会来，就不会一有问题就给你打电话，而经销商心里有底以后，打电话也会分轻重缓急。除非有特别紧急的情况，否则不会打乱你的正常工作。一般来说，公司将客户分类后，都会有拜访客户的频率要求。每个业务人员服务的客户数量、客户等级不一样，在公司的拜访客户频率要求下，还需要根据自己对接的客户数量和质量，进行拜访计划的二次调整。

如某公司将客户分为A、B、C三类，A类客户要求每周拜访1次，每天最多拜访两家；B类客户每两周拜访1次，每天最多拜访3家；C类客户每三周拜访一次，每天最多拜访4家。业务员甲共有30个客户，承担500万元的年度销售任务。全年以52周计算，剔除4周法定节假日（企业可根据自身情况确定），则业务员甲共有有效工作日48周×5天=240天。

表7-8 客户分类及拜访情况表

显然，业务员甲全年的工作时间达不到拜访需要的累计天数，预期的销售产出也大于年度任务，因此，在确保总部要求的拜访频次下，应该调整业务员甲管理的客户数量。

调整客户数量的原则是首先与业务员沟通，在确保销售额和拜访频次的要求下，可以由业务员自身做出调整，遵循基本原则是：

累计拜访天数略小于有效工作天数，销售产出略大于销售任务。

调整后，业务员甲的年度工作总量如表7-9所示。

表7-9  年度工作总量表

最后，业务员甲依据年度工作总量表再制定详细的拜访客户的月度计划，以落实到每一个客户身上。

二、拜访有内容

所谓拜访有内容，就是常说的拜访要有目的性，原则上每次拜访客户都应该拜访记录可追溯、拜访总结可回顾。基于这个原因，通常将拜访客户的流程分为三大部分：拜访前、拜访中、拜访后。每个部分都有对应的标准流程或内容进行检视，这也是常说的拜访客户SOP标准流程。

即使行业不同，拜访客户流程大体也是一致的，很多企业在推行客户拜访SOP时，发现效果不好，重点在于标准化的流程会形成大量的资料和数据的记录，如果没有一个适合企业的IT系统及时将资料进行处理，形成直观的图表，并根据企业情况进行不断优化，这样的SOP很容易流产。所以说，SOP不是不好，而是执行很难，因为很少有本土化的系统来进行支持，这是另外一个话题，就不深入谈及。

为了让大家对拜访客户流程有更准确的记忆和使用，这里特意将拜访的三个阶段所需要做的工作编成顺口溜，以便不遗不漏。

拜访前：“上表人物”

“上”：回顾上次拜访；

“表”：准备拜访表格；

“人”：预约拜访客户；

“物”：准备拜访物料。

拜访中：“想说看做记”

“想”：拜访目的和流程；

“说”：寒暄与关键信息沟通；

“看”：发现生意机会；

“做”：动手改变可以改变的地方；

“记”：快速记录关键信息。拜访后：“总理调控”

“总”：总结拜访过程；

“理”：理清拜访资料；

“调”：调整相关计划；

“控”：控制输出结果。

整个拜访计划和过程列式如表7-10所示。

图7-1客户拜访的三个阶段