第一，构建端到端的流程。

如果说在产品研发中，供应链范畴内的各部门（如采购、计划、制造等）是以配角身份参与的，那么在以交付为中心的供应链中，各个部门就都是以主角身份参与了。主角多了更容易扯皮，因为各方都想“裂土封侯”“我的地盘我做主”，不经意间以或明或暗的方式建立起“自己王国的王法”，于是各“王国”之间的不协调在所难免。这就像要修一条从哈尔滨到海口的高铁，如果具体路线图都交给沿途各个省市做主的话，那么最终这条路的曲度和长度会远超合理规划，因为每个省市一定都会想让高铁多经过自己下属的几个城市。

想要促进各个部门之间的协作、避免各个部门的“小动作”，仅仅依靠更高层领导的权威，效果是很有限的。彻底解决之道是架设一个主管道，让所有部门的工作必须围绕管道展开。这就必须保证管道的连贯性，使其能无缝支持工作流在部门和部门之间的传递。比如，从接到客户订单开始，工作如何不断分解并传递到计划、采购、制造、物流等各个部门，必须可以通过这个连贯的管道找到答案。这个连贯的管道就是端到端的供应链流程。

从信息流角度看，端到端的供应链流程体现为要货预测、订单、生产主计划、采购需求单、采购订单、生产工单、领料单、发货单等单据性信息的无缝流转与可逆向追溯性。一般而言，供应链前段的核心单据是销售订单，中段的核心单据是生产计划单与采购订单，后段的核心单据是工单。管理好这几个核心单据的映射关系是实现供应链全流程连贯性与透明化的关键。当供应链相关各部门的工作主要是依据端到端的流程展开时，就可以说从职能化管理转到了过程化管理。（有关端到端流程的更多内容请详见第3章第1节）

如果把整个供应链系统看成一个端到端的流程，它就是一个完整的订单履行流程，可以从交付效率、交付质量、交付成本等维度上的表现判断其优劣。理论上，如果订单履行流程性发挥到了极致，那么提升上述三个维度中任何一个的绩效表现，就会产生冲突，因为想进一步提高效率，就必须降低质量，想进一步提升质量，就必须增加成本。但事实上，很少有企业订单履行流程可以到达这种理想境界。所以，对多数企业而言，存在着一个效率、质量、成本三者可以同时提升的空间。当这些企业进行供应链改善时，可以也应该设定“鱼与熊掌”兼得的改善目标。

端到端的流程应该是“推式”进展的。也就是说，推进流程进展的信息，总是从上游部门主动传递到下游部门，并触发后者的活动，而不是依靠下游部门反过来催促上游部门而推进，或依靠管理者指令来推进。比如，销售部门接到订单信息后，应该在最短的时间内传递到计划部门，而不应该是计划部门来催促销售部门抓紧把订单发布出来；生产计划应该是计划部门传递给制造部门，而不是车间内没有活干了，制造部门反过来追问计划部门应该再生产什么，或者让管理者告诉制造部门应该生产什么；当采购物料发生意外不能及时到货时，采购部门应该及时通知计划部门，而不是等计划部门问到这个物料时，采购部门才恍然大悟地说物料要推迟几天到货，等等。

讲流程应该是“推式”进展的，不是说不允许下游主动跟上游沟通，其着眼点在于强化职责边界，理顺业务进展的大逻辑。现实中，供应链运作有太多因上游推送不及时、不到位而导致下游停工、返工的情况，因此必须强化“推式”原则，减少和消除那些因信息传递及时性而影响业务整体进展效率的现象。（关于“推式”原则的更多内容详见第6章第6节）

从宏观视角看，整体供应链是一个公司级大流程，即订单履行流程。从微观视角看，端到端流程在跨角色的信息输出、输入传递中，对输出、输入信息的要求很细腻，要求信息尽可能地做到结构化、模板化、标准化，因为只有这样才能最大程度上避免信息传递过程中的信息失真（信息不全、描述方式下游不易理解等），才能在实质上把不同角色在不同流程环节中的权责予以清晰界定。

端到端的供应链流程有利于形成流程的透明化，从而起到强化内控的作用。当流程之间无明确接口或衔接模糊时，就意味着这些地带是盲区或“灰色”区域，而端到端的流程会帮助消除、减少这些盲区或“灰色”区域，进而降低内控风险。

另外，端到端的供应链流程还具有一个“吸星大法”式的功能，可以收纳、集成供应链管理领域内有关质量管理、成本管理、效率管理、风险管理的各种理念、工具、方法，为它们在流程链条上找到各自的位置，从而让原本“多张皮式的”“孤岛式”的管理工具与方法在供应链管理中形成合力。

第二，建立明确的非常规状况管理流程。

非常规业务状况本来就是不易管理之处，加上企业在对待非常规业务状况时往往缺乏清晰、通透的管理流程，所以非常规业务状况管理成了企业管理问题的重灾区。针对非常规业务状况建立专门的管理或处理流程，是集成供应链的重要组成部分。非常规状况管理流程大致包括变更管理、例外管理、逆向物流三类。下面对这三类流程做个简单分析。

影响供应链业务的变更主要包括：设计变更、BOM变更、订单变更、工艺变更、计划变更、采购变更等。其中，设计变更往往发端于上游研发环节，受其影响最大的是下游的各供应链部门。设计变更与BOM变更流程的要点在于当变更发生时，要能确保可能被影响到的部门一定会被通知到，且这个过程是可以返溯追责的。比如，当发生版本切换时，要确保制造部门、计划部门、品质部门、供应商等，都能准确无误接受到这个变更信息。订单变更管理的有两个要点，一是销售部门与计划部门要切实达成共识后再行动，二是计划部门要能够在变更后准确无误地触发制造、采购、仓库等部门做出相应的反应，并承担组织监督责任。工艺变更管理要点主要是，能够确保工艺部门、制造、品质部门行动一致。采购交期变更要点在于，采购必须知会到计划部门，计划部门基于变更信息做出相应的后续安排。

“例外”指常例之外，例外事件有着与例行事件不同的处理方式，一般会卷入多个部门处理，所以容易出各种问题。其中，供应链范围内的“质量例外”处理是必须要关注的，主要包括来料不良处理、生产异常处理、制程不良处理等。因为导致不良或异常的原因可能是多方面的，而不同方面对应着不同的主责部门，所以在确定不良或异常原因时，比较容易发生激烈的博弈，不易确定责任归属与善后处置安排，导致争执不下、搁置不管的状况出现。这类“例外”问题处理流程的要点，是要基于专业经验对异常状况做出多维度的分类，并建立问题与原因、问题与责任的映射关系，以减少推诿、扯皮情况。

逆向物流主要指客户退货给公司、公司退货给供应商、产线退料给仓库，及呆滞料处理、报废处理等。这容易被企业忽视，因为从概率角度，逆向物流基本都属于小概率事件，所以很多企业只是在情况出现时临机去处理，而没有建立起稳定的处理通道。逆向物流内部隐含着一个或多个决策点，而这些决策往往又要多个部门一起做出，因为决策结果会直接影响到经济利益，人性趋利避害，所以形成决策相对困难，进而表现为逆向物流阻塞、低效，甚至无序。逆向物流管理流程的建设要有针对性地对问题分类、诱因分类、决策性质分类等，使流程关键节点的责任能够明确映射到具体部门、具体岗位身上，从而强制性地推动流程进展。

总言之，以上三类例外处理流程比起常规流程，存在更大、更激烈的多部门博弈空间，一定要细致理清事情脉络，明确与此相关的部门的责任，明确处理规则，通过压缩博弈空间的方式，“逼迫”例外问题得到及时而周全的处理。