谈起订单评审，笔者不禁想到了南宋思想家朱熹《观书有感》中的两句诗：“问渠哪得清如许？为有源头活水来。”

在企业的日常管理中，毋庸置疑，订单似渠，货似水，那么订单评审似闸，起着保障及时出货的作用。订单评审作为企业订单入口的第一道闸门，必须经过详细的分析、评估、计算，订单评审是决定生产是否顺畅、能否如期交货的关键点之一。有效的订单评审能够起到防止“病从口入”，能够精准避雷，起到从源头控制成本的作用。

订单评审该怎样进行呢？

有效的订单评审分为六大步骤：

（1）业务部、财务部对订单进行初步评审。主要指对客户各项基本需求，如产品功能、交易价格、交易条件、付款方式、税率、售后服务、法律条款、责任条款等内容展开评审，还包括交货完成时间、客户资料准确性和完整性评审，由业务部主导财务部协助完成。

（2）工程部、研发部对订单进行技术评审。主要是评估现有生产技术满足订单要求的能力（含机器设备、模具、治具、工装夹具等），一般由工程部主导完成评审，新开发机型由研发部组成项目组单独评审。

（3）品质部对订单进行检验、测试满足性评审。现有检验设备、测试仪器与测量方法、检验标准能否满足订单要求。这一点在实际运作中往往被忽视，忽视的成本往往在正常生产中会被再次找回。

品质部完成订单评审后，接下来是PMC部的订单评审。

（4）PMC部主导对交期进行评审。评估现有人员、物料、产能（总体、各工序）能否满足订单要求的能力，由PMC部主导，制造部负责人协助评审。评审必须考虑：交期（生产周期、采购周期，特别是最长周期物料）、已接订单数量、实际生产能力。

（5）评审必须签署完成时间、责任人。必须明确订单评审后产生的各种事项的具体完成时间及具体责任人。

（6）监督评审过程，检查订单评审的兑现。由发出部门（如业务部）监督，防止评审时间无限制延长。（这一点对生产周期较短的企业尤为重要，有的企业生产周期2天，订单评审就用掉了1天时间，交期就只能延误。）PMC部统计各部门订单评审承诺兑现率，稽核中心监督各部门完成时间，执行责任追究（如排名、考核）。

下面一个案例可以说明订单评审中技术评审、检验及测试满足性评审的重要性。

【案例25】订单评审不精不细，生产交付流失效益

笔者曾辅导珠三角地区一家生产显示器的外资企业，在订单进度追踪过程中发现了一起交期延误问题。一家A类客户1500件的订单原计划交期是20天，实际上交期已经延误了7天。经生产协调会了解到是钢化玻璃盖板欠料，原因是采购部反映这种材料购买困难，一直在寻找新的供应商，采购部希望技术部能够对供应商做出技术指导，这件事经会议主持人确认形成了会议决议。

会后咨询老师组织碰头会解决这个欠料问题，负责这种物料的采购员反映，这种物料目前现有的合格供应商都无法生产。供应商都说这是一种特殊规格，他们平时生产的钢化玻璃盖板厚度都是10mm，而这次要求的是20mm，需要另外开模具加收10万元模具费，开模的时间需要20天。

咨询老师询问PMC部负责人是否有做订单评审，负责人回复有做评审，拿出这份订单的《订单评审单》发现技术部、品质部都有确认签字，但是没有识别出是特殊规格、特殊要求，业务人员签订的合同价格也跟正常的产品一样。经与厂长协调，临时决议由业务与客户沟通说明情况，希望客户给予缓冲时间并适当调整交易价格，采购继续寻找不产生开模费用的供应商。

客户回复时间最多宽限10天，交易价格已签订合同无法更改。1周后，采购部回复有一家新开发的供应商愿意自行承担模具费，条件是后续钢化玻璃盖板类采购订单要分给这一家供应商50%以上的订购量，此事经企业高层决议后同意实施。

20天后，新供应商的新模具在千呼万唤中制造出来了，生产的新物料刚交货到厂里又发现了品质问题。这份订单的品质检验标准要求是钢化玻璃不能有气泡、杂质，经检验，所送的物料合格率仅有10%，对此公司内部普遍认为检验标准太苛刻。最后厂长力排众议，要求品质部经理马上带样品坐飞机到客户处了解清楚检验标准、签回限度样品。

采购依据签回的限度样品再次与供应商谈判，供应商回复按新的检验标准他们宁愿不生产，不然要求物料价格上浮9倍，经过几轮谈判后，双方同意价格上浮3.5倍。在此期间，业务人员也被客户追得团团转，业务经理、总经理坐飞机分别到客户处解释情况，道歉并维护客户关系。

87天后（从下单日计算），这批货物终于完成交货。

交货后，客户提出延期交货索赔10万元，另统计，这份订单因钢化玻璃盖板涨价导致亏损约60多万元。此后，这家企业订单评审中的技术评审和品质评审再也没有人随意确认、随便签字了。

小结：订单评审主要围绕人、机、料、法、环、测展开评审，业务部及财务部初评，PMC部主评、品质部及工程部协评，对客户订单是否能够生产、依据什么标准生产、什么时间可以交货做出判定。

既然订单评审这么重要，那么订单评审的分类及评审形式有哪些呢？依据不同的产品类型可分为：简单评审、一般评审、特殊评审。

简单评审适用于产品成熟、品种多、批量少、交期短的订单。可以直接由PMC部生管员在《客户订单汇总表》上回复直接交期即可，各种基本需求如果是老客户老产品则继续沿用，如果是新客户或新产品则由业务部门做出评审；可以采用电子邮件、OA的形式进行评审，上了ERP的公司可以设定栏位在系统内直接回复交期。如注塑厂一般塑胶件即是采用这种方法，需要限定回复交期的时间。

一般评审适用于产品相对稳定、品种少、数量较大或工艺复杂的订单。需要将六大步骤中的前四个步骤内容汇总制定成《订单评审表》，全部详细评审一遍，可以采用各部门表单传递评审及召集会议评审两种方式。

特殊评审适用于新产品、品质/技术发生过重大问题、反复出现一直未解决的问题、发生过重大客诉的订单，需要组织专题会议进行评审。

在订单评审的过程中，有一些订单评审的误区应该避免。

第一个误区：打钩、写“OK”。

原因一：很大程度是ISO遗留下来的问题，笔者也曾经历过，平时没有详细去做订单评审，是否接订单全凭上级领导一句话：“接，生产部加班加点把它赶出来！”到ISO审查时“临时抱佛脚”，“造”出一大堆《订单评审表》，让相关部门打钩、写“OK”，ISO审查时美其名曰“证据”。
原因二：粗放式管理所致。如笔者辅导前看到某企业的《交期评审表》上多是写“OK”后签名，交货日期就写：“越快越好”“急”“加急”“特急”，30天、50天，当然交货是“疙疙瘩瘩”，能交就交，交不了就往后拖。辅导后，订单评审禁止写“OK”，规范填写，交货日期必须写明何年何月何日，一切用数据说话。在咨询辅导的阶段性总结表彰大会上，业务部的数据显示如表3-1所示。

表3-1业务部的数据

在这次表彰大会上，企业负责人说：“公司的交货期在明确，用准确的数据替代模糊的语言，交货期在缩短，业务部的签单交期也在缩短。以前，我们的交期是需要30天，甚至更长的时间，很多时候我们业务人员与客户一切都谈好了就是因为交期让我们不得不放弃……今天这一切都慢慢改变，今天我们的交期可以缩短到一周，如果客户较急，我们还可以做到更快的交货……”

第二个误区：订单评审越细越好。

不是所有的订单评审都是越细越好，越细时间就越长，不必要的评审会带来时间浪费，降低了效率。

第三个误区：重生产轻品质。

靠数量多生存的时代早已过去，忽视品质评审会导致：在产品生产完成后才发现品质不达标、客户验货通不过、返工甚至报废、出了货因品质问题被罚款。

第四个误区：主导评审部门不负责任，参与评审部门相互“踢皮球”。

【案例26】订单评审遭遇“踢皮球”

2009年的一天上午，笔者在一家企业进行辅导，业务部李经理找到咨询老师帮忙，称订单评审大家都在“踢皮球”。业务助理在找各部门评审订单时（附有图纸）遇到了问题，找到工程部门，工程部门的人回复称订单评审要找PMC部；PMC部的人员回复称去找采购员；采购员回复称已经把价格给财务部了，这不关他的事，要找工程部、财务部。业务助理白跑了一圈后，只好上报李经理。

听完李经理的讲述后，笔者要他立即通知上述部门责任人和部门负责人开会，通知总经理参加会议。在会议上了解到，本次订单评审的产品不是公司生产的产品，而是一家大客户额外需求的一块压克力板，需要评审价格、生产方式（外购或自制）、交期。
工程部的理由是：价格有了，直接找PMC部就能回复生产方式、交期。

PMC部的理由是：这个零件看起来是外面买的，应该找采购员，他们最清楚。

采购员的理由是：这个零件我根本不认识，该怎么回复？

经过半个小时的争论、疏导、询问，笔者还发现了两个问题：

一个问题是，采购部受不了财务部会计的多次“纠缠”，凭自己的过往经验估计一个价格给会计，会计加上销售政策后就报给了业务员，业务员已经将价格报给了客户，而财务经理、业务经理、总经理还不知道。

另一个问题是，外来的客户图纸没有受控。

经过讨论，会议达成如下共识：

（1）解决问题是部门负责人的基本职责，再出现评审“踢皮球”问题将追究责任。

（2）部门负责人对本部门下属、其他部门下属均有教导正确做事方式的义务。

（3）业务部只与工程部、PMC部、财务部发生直接评审关系。

（4）财务部的价格评审、PMC部的交期评审都可以通过采购部找供应商实现，财务部必须取得供应商提供的《报价单》。供应商报价不等于销售价格，供应商的交期不等于出货日期。

（5）业务部在以后遇到类似情况时，可以先找工程确认图纸状况，给出标准。

（6）本次评审工程部负主要责任，因之前未出现过，暂不追究责任，再次出现将追究工程经理的管理责任。

（7）采购部不得擅自估价，如果估价要与会计说清楚，否则估价后果自行承担（这个零件采购估价远低于市场价）。

（8）财务部监督不到位，没有正确依据错误报价。

（9）财务部需采购部报价时可以开具《联络单》或发邮件。

（10）业务部重新与客户沟通报价问题。

会后，这次订单评审顺利完成，业务部积极行动，挽回了公司的一笔损失。

总之，订单评审是制造型企业管理一段绕不开的必经之路，订单评审所花的成本和代价是值得的。如果不愿意花成本进行有效的订单评审，那么到了实际生产阶段仍然会走回头路，这些成本会花更大的代价被找回，接着会产生更多的边际成本。

在关注了订单评审中的成本后，再来看一看生产计划中的成本。