近两三年商业思想里最核心的名词应是蓝海战略与新经济，两者都是创新的精神。不同的是，前者代表着在传统市场之外发现新市场的能力，后者则代表一个全新商业领域的出现。也就是说，蓝海有“对待物”——红海，没有红海就没有蓝海，而新经济则是没有航标的新海域，新经济公司本身就是这个海域的新航标。

蓝海战略的核心是所谓的价值曲线创新，即通过剔除、减少、增加、创造四种手段实现新价值曲线的创新，从而建立具有市场价值的新战略布局图。在中国，蓝海战略被更多地解读为“新品类市场”的开发，如王老吉、分众传媒、订票系统（携程、E龙）、新中式快餐（真功夫、东方既白、一茶一座）、经济型连锁酒店（如家、锦江之星、7天等），这些获得高成长的公司都具有与其所在行业传统的公司在产品、价格、渠道、服务等方面有着显著的不同，这种不同用定位的思想来说是开辟了对手无法与之竞争的新市场。

所以，营销界的人士从蓝海战略看到的是定位的影子，而蓝海战略从方法论上提供了比定位法则更加工具化的操作流程，从概念上提出了具有想象空间的新名词，蓝海战略是路径也是方法。

但开创蓝海市场的公司大多没有与传统的同行公司在“商业模式”上有本质的不同，即这些蓝海公司的现金流获取方式与利润构成与传统公司大致相同。王老吉与可口可乐的不同在于产品的差异化，在渠道、推广、品牌化等方面两者只有强弱之别；分众的办公楼液晶屏媒体与传统户外媒体一样是通过广告投放的价格与规模获利；新快餐与经济酒店仍然是以开店及数量规模获得竞争优势，经济酒店略有不同的是总部网上或电话定房的比例比传统酒店要高。

这些公司增加销售额的方式与传统公司一样，增加利润的方式也是成本、费用的控制，其公司价值估算大都还是传统会计核算方法（资产—负债—净值、收入—成本—利润）蓝海市场的成功开发使这个公司获得高成长性，从而得到风险投资及资本市场的认可。

新经济公司则不同，新经济公司之新在于其创造了前所未有的商业模式，同时这个商业模式的运作本身具有很大的模仿门槛，如阿里巴巴、淘宝网、PPG、ITAT、橡果国际（电视购物）。这些公司的共同特点是创造了一个新平台体系实现业绩与盈利的双增长，这个平台体系是其商业模式的精华所在，平台完成后其成本曲线将发生本质性改变，即随着平台上交易规模的扩大，成本不仅不会同比例上升，反而会大幅度下降。

新公司的创新之处就在于此，打破传统公司里固定成本、变动成本的结构，尤其是改变了促成交易量增长的变动成本的组成。因此，这些新经济公司一旦平台建立就会成为公司发展的分水岭。

然而，平台体系——既承载交易又决定盈利水平的综合交换系统（交换信息流、现金流、客户流等），是对企业经营价值链（供应链、运营链、市场链）与企业社会关联资源的整合，在这个整合思想里体现着新公司的战略远见与执行能力。

阿里巴巴为何与慧聪不同？慧聪仍然在卖商情、卖信息，阿里巴巴在卖交易平台；易趣为何竞争不过后起之秀淘宝？易趣还在做自由集市，而淘宝已经在做现代卖场；PPG卖衬衫很快晋升前三甲，与雅戈尔、佐丹奴等不同，PPG通过网络与电话而不是店铺，同样实现了传统公司需要1000多家专卖店才可以实现的日销1万件成衣的业绩；ITAT，一个更加没有太大产品创新的运营模式，通过其独特的商业分配机制成功整合供应商与地产商，这是需要其总部的运营水平有比ZARA更强的决策、整合与反应能力；橡果国际为代表的电视购物开创了真正一站式、点对点的顾客交易模式，电视购物的呼叫中心，可以即时完成顾客订单的处理，从而完成营销里最困难、最重要的一环：产品到顾客的最后一跃。

“新”公司，不一定是以其产品的创新、概念的创新，而首先是以其对交易平台的创新，才能实现真正的“非传统成本曲线的增长”，平台价值比平台上所有产品价值的总和要大得多。

新经济下的商业模式不是简单地建立一个理想的模型，而是建立在对价值链与社会资源真正洞察基础上的公司运营创新。

商业模式绝不是“温吞水”，而是一把利刃，可以由小及大地实现核心资源的积累。