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孙波
第1节 人人都要承担绩效管理责任
当我们一提到人力资源管理，马上就会进入到招聘、绩效、薪酬、培训等具体管理职能中，但是我们发现即使这些职能模块已经建立的非常精细和完善时，企业的问题也不一定得到了解决。也许我们需要首先跳出职能以外去思考企业的管理问题，也就说要从更高的层面上去思考企业的管理问题。
一、人力资源管理与企业经营的关系
当我们站在人力资源系统之外去思考人力资源问题时，起点就发生了变化，需要首先从核心能力的角度出发去看待人力资源管理与企业经营之间的关系。自哈默尔教授在1990年哈佛商业评论上提出核心能力理论以来，关于核心能力的概念一直有不同的认识，我比较认同“核心能力是组织具备的应对变革与外部竞争并且取胜于竞争对手的能力的集合”，“核心能力是一个过程，在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行为，为顾客提供高于竞争对手的价值”。
传统获得核心能力的方法是通过对资源的独占或者差异化使用来实现的，比如大多数中国民营企业在发展初期往往通过信息在时间和空间上的差异化使用获得核心能力和竞争优势。
但是随着科技的进步以及IT技术的广泛应用，对资源的独占和差异化使用变得越来越难实现，企业必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格”的组织能力。这种组织能力是一种系统能力，只有当企业所拥有的市场拓展能力、技术创新能力、财务获利能力等局部环节的能力拥有共同的根基时，才能形成系统的能力，共同的根基包括资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观以及人力资源开发与管理。
企业生存和发展的核心命题是可持续发展，可持续发展的现实依据来自于不断增长的财务收益，来自于客户的忠诚与持续购买。客户是为价值而付费，所以客户的忠诚与持续购买是来自于企业为客户所创造的价值，而这种价值必须由核心能力来支撑。人力资源的管理与开发作为核心能力的重要根基之一，就与企业的可持续发展之间建立了紧密的联系，所以有的学者提出经营企业无非经营两点：经营客户与经营员工。如图5-1所示。
图5-1 企业经营价值链——人力资源如何为企业创造价值
当这个概念提出来以后，被企业的高层管理者们迅速接受和认同，毫无疑问经营客户是研、产、销部门的任务，经营员工则毫无疑问成为了人力资源部门的职责。但是人力资源部门究竟该如何履行这一职责，在定位上又出现了很多的偏差和概念混淆。
比如说绩效管理问题，当人力资源部门要求业务部门进行绩效管理时，业务部门的主管通常会讲：“我们做业务工作已经够忙的了，你们还要我们填写各种表格，把你们的工作转嫁给我们。”
事实真的是这样吗？人力资源部门当然应该承担绩效管理的责任，但是业务部门才是绩效管理的实施主体，出现上述现象的关键问题在于人力资源部门与业务部门在承担人力资源开发与管理的责任时定位不清。
随着我们对人力资源管理的认识不断提高，企业人力资源部门的定位也在不断调整和清晰。在上世纪90年代初，企业纷纷在原来人事部、组织部的基础上建立起人力资源部，但是定位仍然沿袭了过去作为“权力审批机构”的定位，工作职责也主要是传统的人事管理工作。现代企业则越来越多的要求人力资源部门承担专业化职能秘书机构的角色，但是在这个转型过程中出现了很多问题，尤其突出的是人力资源部门和业务部门的职责混淆问题。
二、人力资源部门的定位
首先是研发者的角色。企业人力资源部门应该识别企业内人才的类别，研究各类人员的特点，开发适合他们特点的人力资源管理产品。比如如何能够针对生产人员的特点制定相应的招聘策略，如何针对销售人员的需求制定适宜的激励措施，如何针对研发人员的习性制定合适的管理模式等等；
其次是推销员的角色。人力资源部门研究出来的人力资源管理的产品，作为一种管理工具，必须交由管理的主体来使用，管理的主体就是管理者与被管理者所构成的一组关系。所以，这些工具应当通过直接主管和他的下属的使用来实现管理功能。
就绩效管理而言，最清楚每个员工工作任务和任务完成情况的一定是与他朝夕相处的直接主管，人力资源部门是不可能清楚这些的，所以人力资源部门开发出来适宜的绩效管理工具必须由直接主管和员工来使用和实施。当然在现实工作中，不可能表现出一种推销的方式，但事实上人力资源部门推进绩效管理体系的过程，其本质就是推销；
第三个定位是咨询专家与培训专家的角色。直线主管必须在人力资源部门的指导和培训下才能够很好的运用管理工具，实现管理目的，这个时候，人力资源部门就需要发挥自身的专业性来支撑业务部门管理活动的有效进行。
管理者为什么需要这些管理工具？管理就是通过别人使活动完成更有效的过程。一个优秀的管理者和一个不称职的管理者的最大区别在于员工被激励的状态，管理者必须对员工被激励的状态承担责任。员工能否被激励取决于很多因素，绩效管理就是一个非常有效的工具，主管通过设定目标对员工进行牵引，通过过程辅导和绩效结果的应用实现对员工的激励，促使员工完成预定的目标。当分解给员工的目标都实现时，管理者的目标也就得以实现。所以绩效管理的具体实施者应当是直线主管们，这项工作不是他们替人力资源部门额外承担的，而是作为一个管理者必须履行的责任。
人力资源管理不仅是人力资源管理部门的事情，而是全体管理者的责任，绩效管理更是如此。绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，是管理者的主要管理工作，尽管不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任有所区别。与员工确定绩效计划、绩效标准、对员工进行过程监控与辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任。
三、绩效管理中各层管理者的责任
不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对于这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各个部门都参与到绩效管理中来。绩效管理的主要环节如图5-2所示。不同职能部门在绩效管理中的角色如图5-3所示。
图5-2 绩效管理的主要环节
图5-3 不同职能部门在绩效管理中的角色
1.高层管理者的责任
高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任是不同的，主要责任包括：
（1）确定企业战略规划；
（2）组织开发和设计战略成功关键要素（CSF）和财务评价标准；
（3）组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；
（4）定期重点关注企业一级经营指标变动状况，发现问题并及时组织评估，定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；
（5）指标分解到部门，审核部门绩效指标，并确定绩效考核指标的权重；
（6）与部门签定业绩合同或目标责任书；
（7）组织开展中高层管理人员的中期述职。
2.中层管理者的责任
中层管理者主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。
中层管理者承担的责任主要包括：
（1）依据企业发布的战略规划及企业绩效指标体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；
（2）设计部门绩效指标和绩效计划方案，从部门职责响应企业战略和企业绩效指标体系；
（3）就审核通过的部门绩效计划与企业签定业绩合同或目标责任书；
（4）部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；
（5）参加企业中层中期述职；
（6）组织部门内绩效考核；
（7）与下属沟通确定绩效改进目标与计划。
3.人力资源部门和部门管理者的责任
人力资源部门在绩效管理中的角色应当定位为绩效管理系统的设计者和组织实施者，绩效管理的宣传和培训者，也就是扮演研发者、推销员加培训专家的角色。
部门管理者应当基于部门特色、职能特色来细化本部门的考核制度，同时具体实施绩效管理，包括制定计划目标，观察下属的绩效完成过程，对下属进行绩效辅导、评价与沟通。
人力资源部门和管理者共同的责任是考核指标的建立。人力资源部门作为专业机构，支持业务部门对公司的战略目标进行分解并细化到每个部门和每个职位，构成他们可执行的考核指标。
某著名IT企业人力资源总监曾说过一句话：“企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理。”我想他所要表达的意思也是在强调绩效管理作为管理者的重要职责，应当是管理者实现管理功能的主要工具，从这个角度我们可以说管理就是绩效管理。
