供应政策制度的设计与创新

原材料或服务的采购和供应是企业日常经营活动的第一关，采购何种产品和服务、以何种标准采购、与何种类型供应商合作、采取何种价格策略等，都需要企业在政策和制度上做出规定，而不同的理念则会导致不同的政策和制度倾向。

例如，在企业如何与供应商建立合作关系方面，不少企业坚持共赢理念，并希望与供应商建立长期战略合作关系。但这一理念在现实中缺乏相应的政策制度保障，在采购过程中仍习惯性地追求低价采购，更有企业甚至直接确定最低价中标的采购政策，这都会导致共赢理念难以落地。东阿阿胶是一家长期坚持全价值链共赢的企业，多年来在供应政策制度方面进行了诸多有效探索。

东阿阿胶对上游的系列涵养政策

阿胶以驴皮制成，驴皮的质量和数量决定了东阿阿胶产品的质量以及企业的产量，东阿阿胶深刻认识到这一点，并在企业文化中提出了与上游养驴户、皮货商等建立合作共赢的伙伴关系的理念。在制度政策层面，东阿阿胶结合自身的特点先后提出了合理定价政策，不追求收购中的最低价格，主动给上游留下一定利润空间；技术输出政策，通过建立养驴基地为上游提供种驴和技术指导，帮助农民成为养驴方面的专业人士；子女安排政策，为达到一定规模、一定年限的上游合作伙伴的子女提供在东阿阿胶就业的机会；以肉谋皮政策，为帮助养驴户发家致富，不但收购养驴户的驴皮，还帮助养驴户以理想的价格卖掉驴肉，卖不掉的就自己收购，开发成驴肉制品。

研发制度流程的设计与创新

研发是一个复杂的过程，如何保证研发的成功始终是企业面临的重大挑战。企业文化中的很多理念是关于如何进行正确研发的，例如“客户导向”理念、“大胆创新”理念等，但仅仅拥有理念还不够，同时必须将这些理念变成更具指导操作意义的政策与制度。

（1）客户导向文化与制度

研发必须以客户为中心，围绕客户需求进行研发，只有这样，研发的成果才有可能得到市场的认同，这几乎已成为社会的普遍共识，但真正做到的少之又少。华为技术公司是本土企业在研发方面成功贯彻客户导向的典范，华为之所以能够成功，关键在于其以客户为导向的IPD研发流程。

【案例】华为的IPD研发流程

华为在整个企业内部改革中，最重要的两个项目一个是ISC集成供应链，另外一个就是IPD研发流程。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面：流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。如图5-4所示。

图5-4 华为IPD整体框架

（2）创新文化与制度

研发部门是最需要具有创新精神的部门，是否拥有浓郁的创新文化几乎决定了研发部门可能取得成就的高低，所有企业都意识到了该点，但仍然只有少数企业能够真正建立起创新文化。其中3M和惠普公司是卓越的典范，他们不仅理念响亮，制度也更具特色。

惠普公司鼓励创新的系列制度

惠普的核心理念之一是“鼓励灵活性和创新精神”，为了给员工创造一个轻松的创新氛围，公司实行“实验室开放制度”。工程师们为了做实验，可以自由出入实验室，可以任意将备用品拿回家中使用，而且备用品库门一直开放。更有特色的是惠普公司的退休制度设计，为了避免压制新生力量成长，保持创新的激情，公司规定员工到了60岁时，如果退休，除了退休费，还可以拿到一笔额外的奖金；但是如果多做一年，奖金就会少掉10％；如果坚持做到65岁，这个奖金就没有了。所以大多数高级主管都会及时退休。

生产制度标准的设计与创新

除个别纯研发或纯销售型企业，生产过程是大部分企业必不可少的基本过程，而且是不少企业从业人员最多的环节。生产过程不但涉及到参与人员的安全、舒适感受，还影响着企业最终输出的产品或服务的质量、成本等诸多问题。所以，企业生产方面的制度标准对于企业文化理念落地极为重要。

（1）安全理念与安全制度

当前“安全文化”成为中国很多企业提得较响的概念，他们提出了“安全为天”“安全第一”的口号，但至今仍是安全事故频发，安全隐患难以根除。然而，以生产炸药起家的杜邦公司却能够在200年中保持着骄人的安全纪录。

杜邦公司的安全制度

有着200年历史的杜邦公司一直保持着骄人的安全记录，其著名的安全理念“凡是工业意外均可避免”，就被杜邦完全落实到规章中去。以细致入微的管理和坚定不移的执行，最终实现安全事故率比工业平均值低10倍的目标。为了安全，在杜邦工作场所里，要求员工不能在公司内跑动；上下电梯时一定要扶好扶手；每次开完抽屉要及时关好，最好一次只开一个抽屉；笔尖不能朝上放置。杜邦的工厂门卫有严格的登记制度，大门到厂房门口有人行道，行人如果离开人行道，必须戴好安全帽。这些安全规范具体而可操作，并且有机制确保其实施。在工程施工过程中，杜邦公司对施工的设备都有特殊硬件配置要求，经业主工程师批准后的施工方案，在施工中必须严格执行。杜邦公司在整个工地共配置了专职安全经理、专职安全助理十几人，专门检查违章违纪，包括落实施工方案的实施。对违反施工方案者，都会给予处罚。没有得到认可的任何图纸及其工艺的修改都被认为是违背合同。严格的执行意识让杜邦超过60%的工厂实现了“0”伤害率，杜邦每年因此而减少了数百万的美元支出。

（2）质量理念与质量标准

对于如今的企业而言，质量已不再是竞争的关键了。企业产品质量不达标，就意味着连市场的准入门槛都无法进入。优秀企业的质量文化之所以能够深入贯彻，因为大都制定了严格苛刻的质量标准。

通用电气的6西格玛质量管理制度

通用电气是质量文化的典型代表，它的质量理念 “视质量管理为生命”，推动了内部永久的质量管理革命。通用电气并非是6西格玛质量管理的始作俑者，但其应用却是最成功的。1西格玛表示68％的产品合格率，3西格玛表示99.7%的合格率，较好的美国公司可以达到3.5西格玛，通用推行六个西格玛的水平，即99.99966%的合格率，每百万次操作只有3.4个失误，几乎是极限的标准。

通用电气从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品生产出来就完美无暇。规定所有新员工都必须在限期内通过质量管理知识的基本考核，不能通过考核的员工将会被辞退。除此之外，通用电气还有负责项目推行的专员和对员工进行培训的管理专家。同时，各部门的负责人还得在其部门内推行质量管理项目。通用电气是庞大的集团，如果各部门在质量管理上各自为政，势必会造成大量的资源浪费。为了解决这个问题，通用电气建立了一个全球化的信息中心。各个质量管理项目在启动之前，都要提交审批。信息中心的专员和管理专家会根据提交的资料仔细审核：比较一下是否已经有同类的项目，项目设计是否具备足够的价值，项目中计划应用的方法是否合理，从而保证质量管理项目本身的高质量。

【案例】东阿阿胶的质量标准

70年代末，东阿阿胶的生产方式和管理水平还处于“原始社会”。铁杈、大铲、大铁锅、烟雾缭绕的生产，检验质量要靠眼观、鼻闻和口尝，企业制度标准不健全，生产操作不规范。时代的发展给这种原始落后的生产方式加小农经济式的管理敲响了警钟。东阿阿胶果断地确立了质量效益型的发展道路，将“以质量求生存”写入了企业方针，把质量当成企业生产经营的主旋律来抓，打响了一场质量翻身、质量升级的持久战。

追求产品质量标准现代化成了首要任务，阿胶和其他传统中药一样，从感观视药沿袭而来，定性要求多，定量标准少。在《中国药典》中有关阿胶的质量标准也仅有“灰分、水分、砷盐、重金属”等7项环境指标。这些指标只能保证患者服用阿胶之后不至于中毒，根本不能保证阿胶的有效成分含量。从80年代初起，公司组织专业技术力量，同医疗科研单位联合，利用国际先进仪器开展了长期系统的阿胶质量标准研究，对阿胶与灰分、阿胶与水分、阿胶氨基酸和分子量等一系列课题进行了测试和探索。在此基础上，制定了15项国家药典上没有的质量标准。由东阿阿胶制定的一些阿胶质量标准还被国家中医药管理局列为全国阿胶优等产品标准。对《中国药典》及有关标准上已有的质量检测指标，他们从严控制。以控制阿胶中的有害物质重金属、砷盐为例，药典规定分别小于百万分之三十和百万分之三，公司规定必须小于百万分之十和百万分之一，比药典严了3倍。为了确保阿胶质量达标，他们编写了25万字的全国第一部阿胶生产工艺流程，彻底结束了阿胶生产凭经验操作，靠感观视药的落后局面。在生产原料——驴皮日趋紧张的情况下，他们一直坚持进厂驴皮逐张挑选，不让一张劣质驴皮入库；在生产车间推行质量否决权，实行优质优酬，使质量同每一个职工的工资、奖金、晋级、评模等实实在在的利益挂在一起；连续生产不合格品的员工要被辞退。

销售与售后政策制度的设计与创新

销售和售后服务是直接面向客户的环节，企业销售和售后方面的政策与制度会直接影响到客户对于企业文化的认知程度，企业必须做到实际执行的销售和售后政策制度符合自身文化理念，才能够向外部传递自己的文化影响。

服务客户是不少企业坚持的价值观，但如何在营销环节贯彻，如何为客户创造价值，不同企业会以不同的制度政策设计来体现这一理念。

沃尔玛公司的无条件退款制度

走入沃尔玛超市，顾客首先看到的是非常醒目的标语：“追求顾客满意”，这是沃尔玛的服务理念。为了让客户满意，沃尔玛在每个环节都以客户利益为先。公司的“无条件退款”制度规定顾客只要从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。公司特别为前台设立“委屈奖”，奖励那些能够担当的员工，要求员工面对顾客，要做到打不还手骂不还口，否则就会受到处分。

居然之家的《先行赔付实施办法》

先行赔付是指居然之家对市场内商家的经营活动承担连带责任，当消费者在居然的消费出现质量或服务问题时，可以要求居然之家先向其进行赔付。

一、“先行赔付”的条件

1、顾客需提供加盖“北京居然之家家居市场合同认证章”的“工程保修卡”或“售后服务专用章”的有效合同、购物小票或销售发票：

①属于产品质量方面的问题，其期限必须在国家、行业或居然之家承诺的“三包”有效期内。其中家具的“三包”有效期按照《北京市家具产品修理、更换、退货责任规定》执行，期限为一年；装饰材料的“三包”有效期国家、行业有规定的，按国家、行业的规定执行，国家或行业没有规定的，按居然之家承诺的一年期限执行；装饰装修服务的保修期按建设部《住宅室内装饰装修管理办法》规定执行，保修期为两年；有防水要求的厨房、卫生间和外墙面的防渗漏保修期为五年。

②属于服务或其他方面的问题，其期限按合同约定或居然之家的公开承诺执行。

2、经居然之家或国家有关质检部门鉴定，确认商家提供的商品质量或服务存在问题。

二、“先行赔付”的程序

当确定商家提供的商品质量或服务存在问题时，由居然之家与消费者就赔付问题进行协商：

①消费者接受居然之家的处理意见，由居然之家直接向消费者进行赔付。

②消费者不接受居然之家的处理意见，消费者可以到北京市消费者协会申请调解赔付，居然之家在北京市消费者协会设立200万元“先行赔付保证金”用于先行赔付保障；消费者也可以向人民法院提起诉讼或向北京市仲裁委员会提请仲裁，居然之家根据人民法院的裁定结果或北京市仲裁委员会的仲裁意见向消费者进行赔付。

三、“先行赔付”的范围

“先行赔付”的范围包括直接损失和间接损失，其中间接损失以国家有关法律、法规的规定为准。

四、“先行赔付”的方式

“先行赔付”的方式包括免费修理、换货、退货以及对不能维修的实行现金补偿，具体方式按产品的“三包”规定及国家有关法律法规执行。