农药行业的整合将在产业价值链的各个环节及相关利益群体间进行，而我们需要重点关注生产厂家、经销商、零售商（终端）和消费者（农户）四个层面的整合，以便更好地理解行业本质特征和发展趋势。

（1）厂家层面——基于产业链进行战略整合，百亿级强大企业有望诞生。

农药行业竞争的特性：技术为本，市场为翼。农药属于精细化工行业，与医药行业相似，具有明显的技术依赖性。与此同时，农药企业又需要对市场需求具有很强的把握能力。根据产业链中的定位及产品原创性的差异，农药企业可分为创制型、以仿制为主和农药制剂三类，这三类企业对技术开发和把握市场需求两种能力的依赖程度又有所不同。

目前，我国600余家原药企业基本以过专利农药的生产为主，同一个品种有十几家甚至几十家企业生产，但是部分企业在自主创新上也取得了较大的进步。长期看，创制型农药企业是我国农药龙头企业的发展方向，但目前我国农药行业产业提升的初级阶段，如果业务模式合理、产品定位准确，以仿制为主的原药企业盈利潜力同样可观。

实践表明：提升新产品研发能力、关键中间体自给能力、工艺路线的效率及环保治理能力是中国农药企业树立竞争优势的有效手段。要在行业整合大潮中真正做大、做强企业，成为市场的强者，我国农药企业需要从产业价值链层面进行战略性思考，务必抓住产业价值链上的核心技术、原材料供应、消费者品牌、渠道网络等关键要素，有机整合好相关资源，战略性地构建企业的长期竞争优势，这才是企业做大、做强的核心所在。

中国农药行业整合的大幕已经拉开，机制合理、决策高效、技术领先、经营灵活的企业将成为行业整合的主导力量。在长达数年的整合大潮结束后，行业集中度将大大提高，百亿元收入的农药企业有望在中国诞生。

（2）农户层面——三农政策推进群体分化，农户价值逐步得到重视。

随着我国二元经济结构的调整及城市化进程的推进、农业产业化的推进和集约农业的发展，建设社会主义新农村事业的大力推进，我国“三农”事业将呈现以下发展趋势：

一是在保证粮食作物耕种的基础上，经济作物的耕种面积将有所增加。

二是二元经济结构的调整及城市化进程的加快，土地的使用和耕种将越来越集中，农民群体总人数将减少。

三是随着农业产业化和集约农业的发展，农业现代化水平进一步提高，农民群体将有分化趋势，即传统意义上的农民将减少，现代化的农民群体逐步增加，原来“老幼妇童种田，青壮年多外出务工，打工为主、种田为辅”的状况将逐步得到改善，农民群体年轻化、技术化程度提高，“眼镜”农民将逐步增加。

四是农户对农药消费拥有最终发言权，随着市场的逐步成熟，农户价值将得到进一步关注和重视。在市场不够规范阶段，“厂家忽悠经销商、经销商忽悠零售商、零售商忽悠农户”的行为时有发生，农户的利益得不到保证，更没听说过哪次行业会议或产品推广订货会邀请农户参加，但随着农药消费者群的变化及市场逐渐成熟，农户价值必将越来越得到重视。

此外，我们还应注意这样一个事实：在农户价值逐步得到重视的同时，基于农户层面的品牌构建越来越被重视，而不仅仅是在中间商圈子有品牌。我国农药企业原来多靠产品和渠道驱动业务发展，但市场环境在不断变化，原有业务模式驱动力日趋不足，企业需靠品牌驱动业务。不论是基于农户选择农药的需要，还是国家为规范农药行业而取消商品名，或者说是行业健康发展的需要，品牌（特别是基于农户层面的品牌）的构建都至关重要。

不同的农业模式、不同的种植结构、不同的农民群体，其消费心理、消费行为、消费习惯也不同，各农药企业需把握“三农”变化趋势、农民需求动态，关注和重视农户价值，努力在农户层面构建起良好的品牌形象，不断积累品牌资产，才不至于在行业整合大潮中被无情地淹没。

（3）经销商层面——渠道扁平趋势推进整合，精耕网络与做市场者胜。

在区域市场，大厂家要面对全国市场，而各区域差异性大，所以厂家很难拿出适合当地市场的方案。而经销商只面对区域市场，把区域了解透彻的速度比厂家快，所以经销商在区域的发展速度不比厂家慢。

在未来的农资市场中，经销商将负责分销，厂家负责品牌打造。厂家应干自己擅长的事情：一是生产，要把成本降下来；二是要把品牌做好，分销市场靠渠道去做，把利润留给经销商。

目前中国的农资流通企业存在小而全的问题。据调查，目前的农资经销商在10万家以上，经销商太散，经营的品牌、品种过多，上规模的太少了。原来意义上的老客户（省级、市级的大批发商），虽然下线客户多、网络覆盖面广，但是网络渗透力不强且以“坐商”为主导，推广能力薄弱，在渠道扁平化大潮中变得极不适应。如何处理这些早期和厂家一起打江山的大批发商，依然是摆在各厂家面前的难题，所以经销商群体一定要整合。

基于行业渠道扁平化趋势，农药行业的渠道网络将以县级经销商为主，经销商应拥有自己的终端和具备把控终端的能力。企业要求经销商要做销量，更要扎实做市场。企业需要经销商实实在在经营，不再是以往的个别产品定制而偶投一两家店，浪费资源，要求经销商有网络规划意识和零售店管理理念；企业注重市场的持续经营能力，考核指标不再限于销售财务类指标，更重视战略性的市场类指标的考核。

新的市场竞争环境下，经销商生存不仅仅靠以往的“贸易”，还应进行公司化经营运作；不能像原来一样单纯当“坐商”了，而应具有一定的推广能力，扎根于市场，做深入终端和农户的“行商”，最终形成经销商的连锁专卖品牌。另外，经销商不要只守着一亩三分地，要主动联合，实现跨区域的联盟。

坐吃老本、没有思路也不愿变革的经销商一定会被市场淘汰，而能看清市场发展趋势并主动适应市场的经销商一定能生存和获得更好的发展，因为适者生存，这就是市场法则。

（4）终端层面——终端决定销量与形象，强化终端者决胜市场。

零售终端具有销售和展示两个重要作用。厂家的经销商数量再多，经销商往下铺货再多，如果终端没有形成销售也是白搭。终端是否陈列厂家的产品？陈列在门店的什么位置？终端是否努力推广？零售终端能否很好地展示厂家的品牌形象？这些问题值得厂家和经销商深入思考。

未来几年，农资营销的主要竞争在终端，也就是门店。农民往往容易相信离自己较近的门店，这种相信甚至超过传播的力量。比如，用广播或者促销方式，他们对产品了解不深的时候，心里是很恐惧的。因此，未来农药市场竞争，不管是大厂商还是小厂商，决胜一定在终端。

目前，我国农药市场的销售终端五花八门，既有专门的农资零售终端，又有杂货店、超市等兼销农药；在产品销售上，多数终端是拦截式的，只是简单地产品销售，少有体验式的、提供技术咨询的顾问式营销；在终端管理上，很多终端形象极差，各厂家的终端形象不统一，终端陈列相当凌乱，没有规范，这类终端大大降低了农户的信任度，必将在整合大潮中被无情地淘汰。

令人高兴的是，部分先进农药企业开始重视乡镇终端的经营运作，以精细化的运作方式建立根据地市场，并以根据地市场为发展圆心向周边扩展，另有部分厂家开始注意自建网络的运作模式，或者直销，或者联营，企业的做法旨在强化终端和进行精耕营销。

部分农药企业在对终端的管理上也有了很大进步，如诺普信在全国建立了1200多个样板店（柜），对店头、陈列设施、店面环境等硬件提出了明确要求，对终端的产品陈列、宣传、产品介绍、技术咨询等进行了规范，对零售终端提供针对性的培训和有效的指导，提高了其终端产品销售和品牌形象展示。

得民心者有品牌，得终端者得销量，随着行业整合的深入，终端越来越被重视，对终端的管理水平也将大幅提升。