大部分经销商与品牌供应商之间的采购多为连续行为，而采购环节最重要的是选品。目前，经销商在选品方面常用“1+N”和“1+1”两种模式。

其中，“1”是指一线品牌，“N”则是指同品类的多个三四线品牌。一线品牌主要用来打开市场通路。如前所述，大部分终端对经销商的定义，首先是一线品牌的名称和品类名称，因此，一线品牌商品主要用于强化终端对经销商的认知，打开经销商与终端之间合作的大门，实现从0到1的突破。其次，一线品牌商品也起到了承载经销商整体的人员成本和物流成本的作用。当经销商的业务员与终端客户建立合作关系后，再向其推荐一些高毛利的三四线商品，效率便会大幅提高，而三四线品牌商品是经销商的主要利润来源。这种模式相当于捆绑销售或搭售。

对经销商来说，能不能赚到钱主要取决于“带着卖”商品的销售情况。但是，“带着卖”的商品多为三四线品牌，对市场的品牌影响力基本为零，因而对业务员的销售能力要求很高。采用“1+N”选品模式的大多数经销商会采用“车销”，即车辆载货，由司机与配送货串街销售、配送的销售模式。现在很多访单类经销商也开始让业务员带着样品进行销售。

与“1+N”有所不同，采用“1+1”模式的经销商基本上只与一二线品牌合作，很少接触三四线品牌。但是，一二线品牌商留给经销商的毛利很低，一般在10％左右，与经销商的运营成本基本相当。若经销商的运营模式粗放，其利润可能还无法覆盖运营成本。不过，当一个经销商同时销售多个一线品牌时，状况便会发生改变。根本原因在于通过多品牌共同运营提高了供应链协同效率，从而降低了单一品牌的在途成本，包括订单获取过程中的在途成本和配送过程中的在途成本。

这两种选品模式，对经销商的要求有三个方面的差别：

第一，对经销商的资金要求不同。经销商的资金压力，较大一部分来自一线品牌商的压货。具体原因有两个：一方面，品牌商将品牌代理权授予某个经销商时，一般都会要求经销商承诺一定的销售任务；另一方面，一线品牌商与经销商之间的付款方式多为预付款模式，也就是压货销售模式。压货的资金分布在四个阶段：在产、在途、在库、应收账款。因此，代理的一线品牌越多，对经销商资金能力的要求就越高。一些经销商为了缓解自身的经营压力，直接拒绝所有客户的赊销行为，即使是KA卖场也不给账期，最多T+1结算。为了不完全失去这部分客户，经销商将这部分渠道的销售利润降到最低，目的很简单，即在保证资金安全的情况下，将现代渠道变成一个“走量”的渠道，而非利润渠道，即便损失很多现代渠道客户也在所不惜。应该说，这是个明智的决策，因为对任何企业来说，资金流的健康程度直接决定了其生死。一旦资金流断裂，只能关门，以前经营得再好也没有用。

第二，对业务员数量的要求不同。一线品牌对经销商的铺市率、终端拜访频次、陈列的要求较高，对经销商的业绩也有较高的要求，而二三线品牌一般没有这种强硬的要求，基本上是能做多少做多少，而是更多地靠利润去引导经销商的行为。与此同时，业务员的记忆力能承载的品牌数量——也就是销售宽度——是有限的。因此，经销商在两种不同的选品模式下，业务员的数量差距非常大。

举个例子，一个县域级经销商，精耕细作流通渠道，需要多少业务员？智研咨询的分析表明，全国流通类终端数量约700万个，其中一线城市、二线城市、三线城市、县级、乡（镇）村级的大致比例为1︰2︰2︰2︰3。按照这个比例，县级及以下终端数量为350万左右，其中140万在城区，210万在乡镇及以下（见表10.1）。同时，目前我国有1881个县。简单计算一下就可发现，平均每个县约1900个终端，其中县城800个左右，乡镇村约为1100个。以目前业务员的销售效率——人均覆盖200个左右终端客户计算，一个县域级经销商若想对传统流通渠道进行深耕细作，差不多需要10个以上业务员跑市场。这与舟谱数据客户成功研究院的市场访谈结果基本一致。

表10.1 我国传统流通渠道终端分布

第三，对经销商的业务员的能力要求不同。三四线品牌的商品，由于终端内客户的品牌认知度较弱，故其销售难度较大，这类商品对于业务员的销售能力要求较高。这也是此类经销商的痛点所在：大部分经销商的业务员没有经过专业的销售培训，没有形成体系化的销售能力框架，销售技巧缺失。从舟谱数据客户成功研究院跟踪调研的情况看，大部分业务员在终端的销售行为基本是软磨硬泡，毫无技巧可言。