笔者曾辅导某化工集团打造形成自己的航母式战斗群。几年下来初见规模。

第一，首先是强本固基。我们将主业分为三大支柱，成为三个业务本部，实施矩阵管理，打通区域与业务本部之间合作的任督二脉。

以前的状态是，区域事业部成了一个生产管理部门，仅局限于现场服务的管理，而不是业务拓展。改造之后，区域负责客户管理，业务本部负责项目支持，双方形成业务拓展的合力。

这是航母体系建构的一个关键动作，就是航母平台自己要形成指挥有效，战斗有力的联动机制。

第二，设计了与战斗机制相一致的激励机制。

强调“利出一孔、力出一孔”。从经营成果中，得到激励。以前的利益机制，有的没有照顾到各方面的贡献，有的，让大家陷入算小账的局面。

新的机制，强调成功。一个业务的成功，参与的各方都有军功可计。

第三，通过并购解决了战略性资源的占有。

与华为早期面对的市场类似，该化工集团面对的市场具有一定的割裂性。因此该公司进行了一系列的并购，并购进来的子公司，往往具备在一个区隔市场的客户资源。

所以该公司并购了在几个目标市场拥有资源的公司。

第四，该公司引入了世界最先进的核心生产工艺。

通过对市场的分析，如果在低成本、稳定生产、质量优异的产品上领先，公司可以在市场上后来居上，公司大手笔投入，购入了世界上最先进的技术，公司的航母平台得到强化与升级。

新的一年开始，该企业再次联手华宏锐思，进行业绩改进实战辅导。可以预期，在顾问与职业团队的共同努力下，该公司的航母式战斗集群，会形成更强战斗力。