在对产业链进行了初步分析后，下一步是利用价值流图这个工具来分析交付和库存。价值流定义：当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动）。包含：从原材料到产品交付，到顾客手中的生产流；从概念到投产的设计流。这里指的一般是生产流。

价值流图是一个非常有名气的工具，基本上每个企业负责生产和计划的人都听说过这个工具，市面上也有很多书籍介绍这个工具，但真正用好这个工具的企业极其有限。笔者服务过的一些国内企业虽然推进精益已经很多年，但依然不会有效使用这个工具，缺少可操作的案例是关键。

最近接触的几个客户都强调要将价值流管理单独作为一个咨询主题，然而接触下来发现客户多半是未理解价值流图的用处和局限性。客户希望的价值流分析是一个包含企业运营管理全流程的诊断，系统地分析增值活动与浪费，然后持续地推进改善，希望建立一个机制，能够定期重复进行价值流分析。

价值流图这个工具起源于日本丰田，最初是对企业内部的计划与物料供应进行分析，后面分解到企业的整体交付流程。绘制企业层面的价值流图，分析影响交期的原因，包含当前预测模式、订单接收、主计划、车间计划、采购计划环节。可以将制造价值流图称为“车间级价值流图”，包含计划和采购内容的价值流图称为“公司级价值流图”。

价值流图的第一本书是美国学者所编写的《价值流图析》，里面采用了阿克米冲压工厂作为例子来讲述价值图的绘制，如图2-3所示。

图2-3价值图的绘制（本图来源于《价值流图析》）

这个例子是对真实工厂的简化，只包含两个产品，这两个产品的加工路线是一致的，且操作工时也是相同的，只涉及切换管理；客户也假定是固定需求的单一客户，计划被简化。当读者试图在自己企业中应用价值流工具时，面临以下几个困难：

1）​ 价值流图在计划层面只适合宏观分析，无法进行细节分析，实际上是无法指导实际工作。

2）​ 在车间层面，标准的价值流工具只适合那种单一加工路线、不同产品的工时默认相同的情况，在更复杂的车间环境中很难绘制。

针对第一种情况，笔者更习惯使用周/日计划展开表进行分析，绘制产品的完整交付周期循环。

针对第二种情况，如果车间生产的不同产品的工艺路线不同或者工时差异较大，可以在价值流中采用一些变通的方法计算均值或者百分比的方法来展示，然后使用更精细的工具进行分析，这些工具会在书中逐一介绍。