M031百年企业需要百岁产品的支撑

人们喜欢将营销比喻为爱情，让消费者喜欢并购买产品，就像一个男人追求一个女人，并最终俘获芳心。

这个比喻很有意思，但很多人没有意识到，正如一个男人成功地与一个女人结合不是男女之情的全部，将产品卖给消费者，也不是营销的全部。

男女之情除了爱情，还有婚姻，一辈子地相守。营销除了实现消费者购买，还有顾客满意、重复消费，甚至跨越百年——现代工业化商品的历史也就是一百多年——地喜欢一个产品（及品牌）。

这种视角让我们看到了营销的另一个重要事实：百年企业需要有百岁产品（品牌）的支撑。

企业营销最后也是最具挑战的使命，是要打造百岁产品，即长寿化产品。

产品的生命周期模型是对市场上产品营销现象的一种描述，这个理论并未给“长寿化产品”这个命题提供思想与方法论工具，甚至有“方法论毒药”的潜在危险：按照生命周期的图谱，似乎任何产品都难逃导入—成长—成熟—衰退的周期。

大部分产品确实在上述四个阶段的任何时候都有可能“夭折”，但是，优秀的产品（品牌）并非在成熟之后就一定难逃衰退的厄运，我们可以从百年企业（或长寿企业）随手列举出长寿公司及长寿产品的例证。

健力士黑啤酒，1759年，爱尔兰；

宝洁，香皂、洗发水，1837年，美国；

嘉士伯啤酒，1847年，丹麦；

雀巢奶粉，1867年，瑞士；

百威啤酒，1876年，美国；

吉百利，牛奶巧克力，1879年，英国；

可口可乐，1886年，美国；

立顿红茶，1890年，英国；

吉列剃须刀，1902年，美国；

欧莱雅，化妆品，1908年，法国；

养乐多，乳酸菌饮料，1935年，日本；

飞利浦，电动剃须刀，1939年，荷兰；

玛氏，M&M巧克力豆，1941年，美国；

费列罗，巧克力，1946年，意大利；

德芙，巧克力，1948年，美国；

苹果，电脑，1977年，美国。

上述长寿公司无不拥有长寿产品，尽管这些产品随着时代、技术、消费者的变化，也在进行各种升级、进化、调整，但是，构成企业基点的产品核心，并没有改变。

长寿化产品的本质，不是指一个特定的产品形态固化或僵化不变，而是指产品满足消费者的核心层面始终没有改变，产品的具体形态等是需要与时俱进的。

长寿化产品不会随岁月改变的是哪些产品元素呢？

品牌（注册商标）、LOGO（构图等会不断调整）、品相风格（色彩等）、产品最受消费者喜爱或信赖的部分（口味、使用体验等）。

上述产品长寿的四要素，实际就是两个核心元素：产品品质与品牌风格。品质带来信赖，风格烙印心灵。恒久不变的品质，与时俱进的风格，两个矛盾体完美地统一在品牌产品之上，是长寿化产品的驱动因素。

长寿化产品不仅需要制造，也需要不断地智造。这种长寿化产品，其经营者必须将一种“生命活力”注入到产品之中，使这个产品看起来就像是有自己的生命。

长寿化产品来自策略化产品、创新化产品，长寿化产品是每一个年代（时代）的畅销品，长寿化产品跨越时间、地域、文化，其生命超越任何一代人，实现跨越世代的延续。

长寿化产品不断地制造时髦、潮流，又成为潮流的一部分，就其本质而言，长寿化产品超越了时髦与潮流，唯有品质与风格历久弥新。

M032长寿化产品是具备“十项全能”的策略性产品

长寿化产品并不神秘。

能够超越世代的产品，肯定是不依赖天才人物的个人灵感，而是需要持续不断地灵感与付出，爱迪生公式是唯一的正道：成功=1%的灵感+99%的汗水。

今天苹果的成就超越了所有IT界、互联网界的企业，国内有评论者认为苹果文化依赖于乔布斯个人，甚至对失去乔布斯以后的苹果表示担忧。

这种论调没有看到苹果的成就是苹果团队的成果，乔布斯是这个团队的灵魂，苹果的产品已经形成了可以传承延续的脉络清晰的品质与风格，这是长寿化产品的征兆。

如何科学地打造长寿化产品呢？

抛开企业运营层面的要素，就产品本身而言，我们总结上述各行业长寿化产品的共性特质，可以概括为：长寿化产品是具备“十项全能”的策略化产品，即符合策略化产品引擎里提出的5W2H+3S的方法论。长寿化产品，就是符合上述十项指标的产品。

我们以吉列剃须刀为例来看长寿产品是如何做到十项全能的：

（1）S1：市场规模（Size）。

剃须是全球男性的共性需求，这是一个巨大的刚性需求市场，市场规模毋庸置疑。

在电动剃须刀发明前，吉列的产品核心是刀头锋利，这是吉列在众多剃须刀片产品中脱颖而出的关键因素。

（2）S2：市场价值（Value）。

电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击，一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，但吉列反而因祸得福地“剩者为王”。

吉列如何保住了手动剃须刀产品的市场价值呢？

电动剃须刀在便捷性上是手动剃须刀无法比拟的，吉列开始在“体验性”上下功夫：一是将更干净地剃须与光彩照人进行链接，二是将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过这种策略转化，吉列的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的人格化内涵。

这个产品营销策略的创新，击中了电动剃须刀的软肋：方便但未必干净。

由于将吉列剃须刀从基础性需求（快速干净）转移到升级性需求（光彩照人、剃须体验），吉列开始成为品质人生、品味人士的选择。

吉列对产品的使用体验也进行了升级，如刀片设计，从单层到双层再到多层，手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”。近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄的造型及色彩融入工业设计的造型感与色彩的风格化，产品的高端形象由此愈加明确，吉列成功地“再造”了手动剃须刀的市场价值。

（3）S3：市场恒常性（Constant）。

吉列在电动剃须刀汹涌而来的时候，面临着巨大的挑战。飞利浦、博朗、松下等小家电剃须刀产品功能与性价比持续提升，手动剃须刀产品的市场是否消亡，这些问题困扰着吉列的管理者。

吉列最终在高端、注重体验的顾客群里，找到并奠定了新的市场利基点，在这个利基点上，电动剃须刀无法侵入：手动剃须刀不仅在核心产品——刀头及手柄——上进行创新，还在剃须水（啫喱）、须后水等外围产品上进行创新，目的都是带给顾客与电动剃须刀不一样的剃须体验。

通过这一系列的产品创新与转型，吉列产品抵挡住了电动剃须刀的冲击，逐步站稳脚跟，在一个新的市场空间里尽情驰骋。吉列成为维护、创造产品市场恒常性的典型代表。

实际上，通过上述3S即产品战略层面的创新，产品战术层面的5W2H也就随之而动，说明长寿化产品的本质，是首先要把握战略层面的三要素，才能实现5W2H的战术优化。

（1）顾客（Who）策略：吉列重新定位了产品的目标客户：现代绅士化的男人。

（2）特性（What）策略：吉列将剃须从一种被动的机械动作变成主动的享受行为，剃须变成一种男人独有的生活体验。吉列也没有放过女性市场，推出了设计风格柔美的女性洁毛刀。

（3）时机（When）策略：吉列的广告锁定清晨时光，吉列是男人每一天光鲜生活的开始，穿插剃须后光洁的面庞，让性感女友更加亲近的夜晚场景。

（4）动机（Why）策略：吉列将剃须动机由干净变成了享受与品味，男人使用吉列剃须刀不仅是让自己舒服，而且让男人更加具有品位。

（5）渠道（Where）策略：自从与宝洁合并后，吉列的渠道从过去的小五金、日用品，开始靠近日化品进行陈列，渠道范围从卖场走向日化连锁店，如屈臣氏等。

（6）使用方式（How）策略：外围产品（剃须啫喱、须后水）的创新是吉列在使用方式上的重要创新，这种创新彻底改变了产品的使用体验，将高端的、讲究体验的产品使用方式，变成了大众的日常习惯。

（7）价格（How much）策略：吉列摆脱了卖刀片的低端产品、低价路线，实现了产品的溢价，相对于电动剃须刀而言，这样的溢价还具有一定的性价比优势。

通过对吉列剃须刀延长产品寿命的创新与变革，可以看到长寿化产品，必须围绕顾客的核心利益，才能有效地应对各种挑战。

吉列案例说明，抓住了产品的本质——顾客属性，才能不断改进、优化、升级长寿化产品的十项指标，最终变成“十项全能”的、完美的策略化产品，奠定长寿化产品的坚实根基。

M033中国企业的世纪命题：从短命产品到长寿化产品

中国企业的短命产品那么多，包括层出不穷的产品质量事故：三鹿、蒙牛、双汇、味千拉面等，让大企业也深陷泥潭。究其根本，问题出在对产品品质的侥幸心理与市场策略的随意性。主要表现是：

1将产品变脸（更换包装）当成产品创新

不少企业，比如食品、饮料企业，将包装当成产品的驱动力，产品销量不好就归结为包装老化、没有新意。殊不知，真正令产品销量不能持续增长的，并非包装，很多时候是产品本身的性价比不够，顾客在尝鲜后没有持续购买的动机。这样的产品不胜枚举。

2定价随意化

造个概念、换个包装就将产品价格涨上去，这种骗取式定价策略，最后受害的只能是企业自己。顾客没有傻瓜，能让顾客长期重复消费的产品，都是性价比最高的产品。

椰树牌椰汁，始终坚持产品品质的基本原则——新鲜椰肉、不添加防腐剂等，核心产品定价十年涨幅不到20%，与十年间通货膨胀率、CPI相比，椰树的定价可以说“傻”。

正是这种傻的定价，让椰树依靠主动消费的拉动实现销量，减少了不必要的“营销费用”投入——明星代言人、媒体广告、公关、地面活动等的强迫式推销。椰树凭借稳定、可信赖的品质，成为椰汁的绝对领导品牌。

同时，椰树这种“不虚火”的产品价格战略，不仅有利于发挥椰树的规模效益，而且令椰汁成为新进入者难以有利可图的品类，提高了进入壁垒。这恰恰是高明的产品营销战略。

3偷工减料降成本

成本管理本是企业管理的核心内容之一，很多企业在产品销量增加后，采用偷工减料的方式去降低成本。

最著名的案例就是春都火腿肠的陷落。

1995年底至1997年，双汇、春都、金锣打起了价格战：双汇把100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%（其他成分为淀粉、油、盐、味精等），价格也随之由每根11元调低到09元，但仍有10%产品保持着原来的成分比例及原来的售价不变。

春都很快采取了同样的措施。

双汇看到春都跟进调整含肉量及价格后，继续往下调：60%、50%、40%，一直调到15%！价格也降到了最低：一根火腿肠05元！双汇每调一次，春都忙着跟进，最终，春都牌火腿肠的价格也降到了05元一根。

价格战背后的“阴谋”至此才暴露出来：双汇火腿肠的含肉量每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90%变为80%、70%、60%……最后当它的价钱降到05元一根时，这种品质的火腿肠仅占双汇份额的10%，其他90%的火腿肠仍然维持在85%的含肉量及原来的价格上。

双汇的产品结构是10%的低质低价产品，90%的高质高价产品，春都的产品结构却变为90%的低质低价产品，10%的高质高价产品。

渠道、消费者的口碑一下子转向了双汇，春都急忙补救，但产品信誉已失，高价产品的比例再也回复不到以前的销量水平。春都市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。

1998年，春都率先上市，募集到的资金424亿资金，也难填资12亿元贷款的重压，2001年资金链断裂，春都停产，春都火腿肠从此成为一个记忆中的名称。

4缺乏持续地将简单产品做深做透的运营支持系统

长寿化产品，通常是品质变化很小，甚至不变，包装风格微调，品牌元素保持不变的产品，如嘉士伯、百威啤酒、德芙巧克力、可口可乐等。

这些产品之所以长寿，一方面是上述产品核心元素保持统一与持续性，更重要的是企业持之以恒地完善将单品做深做透的市场运营系统，如消费者沟通、渠道价值链、品牌诉求、市场覆盖率等。

产品能否跨越时间，与企业的战略持续性关系重大。

中国企业容易犯的一个错误就是“操之过急”：一个产品如果出现销量增幅下降，也不去研究真实的原因，就开始将资源转移到新产品上面，放弃了对原有产品的持续深挖。

娃哈哈的非常可乐，是否就没有机会成为中国碳酸饮料市场的三足鼎立产品呢？我们比较娃哈哈与两乐的运营系统就会发现，根源在娃哈哈并没有建立深度分销的产品运营系统，娃哈哈的渠道联营体，并不适合打堡垒战，适合打突击战。表现在产品上，就是短促突击战术：频繁地用新产品冲击市场获取销量。

两乐在饮料品类开发上的保守，给娃哈哈通过频繁的饮料新品快速获取销量，提供了较大的战略机会与空间。娃哈哈既然可以不用攻坚也能增长，为什么还要咬住碳酸饮料坚持不放呢？显然，能吃到糖的人，没有啃甘蔗的强烈动机。

以上四点是中国企业难以作出长寿化产品的根本原因。

在正在兴起的中国消费市场，本土企业如何做出长寿化产品，是能否实现百年企业的核心支撑点。

摆脱短命产品的怪圈，从更长远、科学的视野去研究产品的顾客属性，运用长寿化产品智造方法，将优质的、有广泛消费需求的产品做成长寿化产品，这是中国企业的世纪挑战与使命。

产品营销箴言

长寿化产品不神秘也并非遥不可及。长寿化产品的本质就是“十项全能”的策略性产品。恒久不变的品质，与时俱进的风格，两个矛盾体完美地统一在品牌产品之上，是长寿化产品的驱动因素。