《执行官》：很多企业相信自己的团队、强调直营，这样做效率高，成本也高。经销商往往不是自己的团队，因此往往存在效率低、执行不到位的情况。作为渠道赋能专家，你不但实战过TCL的渠道深耕，而且也是联想、华帝、东风、比亚迪等知名企业的常年渠道顾问，你认为厂家应该如何赋能商家？

杜建君：深远在十几年的咨询服务过程中，最重视的就是企业的营销战略和营销渠道体系的变革与建设。经销商的转型升级，不只是我们服务过的这些企业，在很多大型企业中都是重要的话题。

概括来讲，经销商转型的路径主要有三个形态：

第1，​ 要把很多销售型经销商向营销型转型。

第二，要从商贸型向服务型转型，整个中国社会现在是大服务化时代的开始，服务的能力与文化是一个经销商转型的重要内涵。

第三，要实现粗放型到精益型的转变。

这些转型看似简单，实际做起来大有文章。如同过河，在第一阶段经销商的定位仅仅是一个船，比较灵活、随时听召唤，但是船的承载和效率是不够的；在第二个阶段，要把船要变成桥，起到调控作用，而桥需要固定化、通畅化，形成独有的价值；在第三个阶段，在企业营销体系和营销网络的建设时代，要形成路网——宽阔的网络（天上地下）。从船到桥，再到网路的过程是经销商转变和成长的历程。

因此，基于厂家的战略需要，深远顾问会建议从几个方面来对经销商实施变革：

第1，​ 需要赋势，“势”的形成对于经销商在市场、品牌领域的攻城拔寨至关重要。

第2，​ 需要赋责，没有责任、唯利是图的经销商很难有大的作为，很难走得远。

第3，​ 需要赋权，有责必有权，如果经销商没有足够实施权力的能力，也很难达成目标。

第四，在这三个基础上，有针对性地赋能。多年来，深远集团在渠道赋能的心得是，把咨询、培训、辅导、认证、检核形成五位一体的深度赋能方法，助力经销商成长、催化经销商转型。

自2005年起，我们在为联想服务的13年，根据联想每年的营销战略的目标，选择不同地域、不同对象的经销商来赋能。首先，在经销商里边选择标杆经销商，选择标杆市场、标杆终端、标杆老板、标杆操盘手，从这些标杆案例的基础上，开发课程体系，把课程案例和执行手册成为联想渠道的指导工具；其次，我们在联想辅导时，培育联想优秀的经销商，让这些老板和操盘手做大联想学院的讲师和教授，把他们的实践经验、创新方法，形成优秀案例和优秀课件，作为联想内部学习的重要工具。

《执行官》：过去，厂商一体化协同更多是表现在执行层面。在你看来，似乎认为未来提到应该进行战略文化的赋能越来越重要，能详细谈谈文化赋能吗？

杜建君：“十八大”以来，中国经济社会走进了“新常态”，开始处于较长时间的U型转型期，而国际、国内的环境不确定性因素越来越多，不可预测性的事变也越来越多，对企业造成很大的挑战。中国制造业经历了创业、成长时期，到现今走到了更高层面的发展壮大期，面临的挑战因素非常多。从营销角度讲，如果我们单从4P业务战术层面延续过去的经验，已经捉襟见肘了。只有用新的视角、新的角度，从价值观、战略、机制三个层面入手，加强厂商之间的变革共识，才能在彼此的关系上上升到更高、更健康、更具备可持续发展的层面。

有些企业已经开始行动。深远与美的有十几年的合作历史，美的目前在国内推进区域大客户战略，把区域经销商集中成为一个中心平台，形成厂商高度协同、战略高度一致的市场命运共同体。为了达到这样的战略意图，美的不惜重金组织大客户和投资人，到新加坡国立大学开展一周的封闭式的培训。我也参与了讨论和分享，感受很深刻。参加这次学习很多经销商老板都有几亿甚至百亿元的市场规模，但他们平常很难有集中的培训机会。美的为这些经销商的赋能产生了非常好的效果。

《执行官》：在互联网的持续冲击下，企业面临层出不穷的新平台、新模式、趋势。在这样的环境下，渠道面临怎样的冲击与机遇？又应该如何通过变革进行赋能？

杜建君：互联网的冲击大家都感同身受，深远集团这几年为企业提供咨询时也遇到很多挑战。简单来说，互联网冲击的第一就是价格体系，第二是用户开始分散，第三渠道终端的有效引流遇到困难。从有利的方面看，我们要有信心，因为中国的消费市场刚需存量是巨大的，消费升级快速增量。中国既有竞争激烈的红海市场，也有过渡时期的黄海市场，还有一些创新的蓝海市场。中国市场的丰富多彩，为企业转型升级创造了机会。

我认为渠道通过变革赋能概括起来是三个字：分、合、融。

第一点是“分”：随着消费者分化越来越明显，企业在渠道建设上不能抱残守缺，市场细分是当今的主旋律。不久前，我到英国伦敦走市场，就发现英国食品极为丰富，特别是在超市。与英国相比，中国的食品在细分度、层级上有很大差距。一个细节是，超市的一个货架上全是生日贺卡，类型涵盖几乎所有年龄阶段、性别等状况。一个贺卡的分类就如此细致，可以看到我们在细分市场上还有很多路要走。

第二点是“合”，即整合，进行有效的协同，形成良好的竞争体系。现在有些企业不大，但分出了很多所谓的事业单元，分兵作战，使得资源极为分散，也让经销商畏难而退，大大降低了经营效果。随着互联网信息技术的共享，很多工作可以整合。所以，我认为“合”在经销商的转型上至关重要。

第三点是“融”，兼收并蓄，不是简单的兼容，还包裹更多战略要素，形成有机统一，从而增强企业内部的化合能量。

所以我觉得“分、合、融”符合当今市场细分化战略、平台建设和跨界信息共享的价值诉求。举个例子，近年来中国解放军陆军变革很大，最典型的是合成营的建制，天上飞的、水里游的，都结合在一起，融汇在陆军的加强营里面，这样的作战单元效能与使命与过去已经不可同日而语。

《执行官》：作为具有战略视野的渠道赋能专家，你认为厂家在布局渠道时最关键的是什么？

杜建君：

首先，选好市场、科学布局、循序渐进。做渠道是欲速则不达的事，必须科学布局，让第三方咨询公司的参与使企业可以进行更好的布局。比如，我在2003年为比亚迪汽车做咨询，比亚迪刚开始进入汽车领域渠道建设是一张白纸，在市场上是一片空白，就是我们帮助比亚迪做了布局规划。后来比亚迪F3在市场上开始崭露头角，我认为深远是有很大贡献的。

其次，要建立标杆，积累信心与经验，取得进一步突破。有一个对行业影响深刻的案例是富安娜。富安娜之前做床单、床罩，是一家不大的企业，原来他们的商品主要摆在百货商场货架上卖，很难卖出价格。后来，我们协助他们实行直营化的店面建设，就是“直营店+高强度市场精耕细作”模式，之后这种模式从深圳推广到东莞，延伸到广州，逐步突破，在整个广东市场建立起良好的直营机制、专门店的建设机制、品牌机制和直营管理模式。最后，他们又将直营制度推广到全国中心城市。

最后，甄选更优、共进的合作伙伴，建立起良好的合作机制。刚开始，做生意讲的是“摸石头过河”，发展市场和渠道都是完全一厢情愿的，但发展到一定阶段怎么办？就要优化甄选，形成更好的命运纽带。比如，我们在服务美的、华帝的时候，就是这样的不断优化、甄选、共进的过程。

孤友家明：你如何看待新零售，如何看待京东最新的百万便利店计划？

杜建君：我觉得像京东、阿里巴巴这种平台化的公司，其扩张是没有边界的，必然会延伸出各种业务。技术因素也在改变商业外延的速度，包括智能购物、智能驾驶在内的AI技术，未来不仅会给零售业，也会给很多其他行业带来巨大变化。新零售的概念，我觉得不新鲜，这是一种必然的结果，京东的线下便利店计划是这方面战略的延续。