施炜

（一）互联网商业模式创造新的顾客价值

1.突破顾客规模的空间、成本和成本限制

在互联网的平台上，每个企业面对的是打破了地域限制的庞大市场，是可以每年365天、每天24小时都可能在线，且利用一切碎片时间的客户。在中国这样一个幅员辽阔、人口众多、网民数量世界第一的国度，这是互联网商业模式的重大优势所在。

随着互联网以及信息技术的发展，企业服务客户的成本日益精准，互联网的一个重要特点是边际成本递减，用户越多，甚至趋近零，这就使得互联网企业可以服务于数量无限的客户。

余额宝的创意者周晓明曾指出，余额宝的成功，是因为服务了传统体系中得不到很好服务的普通人。传统金融并非不愿意服务这些客户，但成本不划算，如果银行物理网点每天接待几千个客户，每人存取几十元钱，成本根本无法支撑。但是余额宝却能以一块钱的最低门槛服务那些小客户。

2.精准进行顾客定位

互联网为企业提供了目标市场选择的虚拟环境，大数据技术的发展给企业提供了对顾客精准定位的可能。在互联网浩瀚的数据中，通过数据挖掘技术，可以找到具有共同需求偏好的细分顾客群。大数据技术可以通过人们在互联网上的查询、购物等行为记录以及相关言论等信息，判断其性别、职业、年龄、兴趣爱好、需求特征以及购物习惯。可以说人们已经在互联网上无处遁身。

互联网上的垂直电商，就是针对某一特定的客户群体提供服务的。垂直电商凭借着细分的品类特性,可以在营销层面上以精准性和互动性赢得消费者的青睐，使消费者有该方面需求时，第一时间想到该网站。例如，3C首选京东，图书认准当当，买儿童用品去红孩子，选化妆品上聚美优品等。目前，互联网上有巨量的小型垂直电商，面向小众群体经营利基产品。

从纵向角度看，企业可以从上至下对所服务的顾客细分、细分、再细分，企业面对的顾客就是小众顾客群甚至单个顾客。反过来，企业也可以自下而上，将一个个分散的差异化顾客集合起来。这两种做法殊途同归，都可以运作长尾模式以及获取“范围经济”。总之，互联网为顾客“聚”“分”提供了巨大便利性。

3.改变顾客价值

顾客价值是顾客效用和顾客成本之比，是顾客对其认知到的效用、利益与其付出成本（产品及服务的价格和价格以外的交易成本）进行权衡后的总体评价。互联网商业模式改变顾客价值，也是从价值比值的分子（顾客效用）和分母（顾客成本）两个角度切入的。

（1）为顾客创造了传统商业模式无法提供的顾客价值和体验。

比如在现实的有形商业形态中，总有许多消费人群和需求量较小的商品得不到展示的机会。从经济学角度看，互联化扩大了市场范围、深化了社会分工，是一种自组织程度较高的市场机制，为供需双方创造了福利。

又如，就互联网金融而言，首先品种众多，从消费类金融服务、供应链金融服务，到交易支付、担保服务，以及投资理财服务等，可以为某些顾客提供一站式的解决方案服务；其次，服务过程便利、快捷、安全。比如支付宝以及余额宝，将支付和理财两大功能无缝对接，满足了顾客金融资产流动性、财富增值、交易高效等多重需求。

（2）降低顾客成本和代价。

在互联网平台上，顾客几乎均可零成本获取价值。

顾客的交易成本降低。在互联网络上，顾客通过其他顾客的评价来获得更多的商品知识和消费体验信息，还可以和商家直接交流得到关于产品的细节，由此可以降低产品的搜寻成本。顾客可以不去商场，这减少了顾客的时间成本和精力成本。

网上销售的产品，价格通常低于有形的商业形态。由于线上交易比线下交易的流通成本低（节约了商场租金、人员费用，也节约了推广促销支出，更可减少库存损失等），因此同类产品的销售价格往往要低得多。在普通消费者心目中，对网上交易的产品会有“便宜”的定位。小米手机网络销售的成功，证明了电子商务在降低顾客代价方面的巨大优势。

4.改变与顾客的沟通方式及信息传播方式

顾客价值是一种认知价值，因此通过与顾客沟通、传播及互动，可以影响顾客对价值的评价。鉴于此，我们把影响顾客价值认知的沟通互动，也作为顾客价值创造的一种特殊方式。

互联网商业模式的顾客沟通及信息传播方式，和传统的单向大众传播有显著的差异：

第一，与顾客直接建立联系；倾听顾客的意见和建议，建立企业与顾客之间的信息反馈机制；面向特定顾客，实现精准的广告投放。

第二，按照互联网环境下的顾客认知特点，在产品（服务）的形态、名称、价值主张等方面，充分体现“互联网化”——特点鲜明、意义清晰、信息集中、形态有趣等。也就是说，要从便于顾客认知、影响顾客评价的角度，反向考量、设计产品的价值定位、价值组合以及诉求焦点。

第三，利用互联网“自媒体”及自组织机制，设计话题，吸引人们广泛参与，引发关注和讨论，高效率、低成本地实现信息传播。

第四，拉长顾客体验的过程，增加顾客体验的细节，提供顾客仿佛身临其境的场景。

第五，创建和管理网上社群，既深化企业与顾客的关系，也深化顾客与顾客的关系，提高社群的“黏度”和“温度”（活跃度）。

5.提高价值链的运行效率

随着互联网的发展，消费者群体的力量将越来越强大。未来的互联网商业模式将会从以B2C为主导变为以C2B为主导。在此前提下，许多企业，尤其是传统企业将会借助互联网，优化价值链和价值流的结构，改变价值链（流）的运行模式，提升价值链的运行速度和效率。

具体地说，随着基于规模经济的商业模式式微，多品种、小批量、顾客定制、快速反应、平台化协作的商业模式将成为主流。在定制式的情形下，客户订单以及非标准化的产品品种较多，供应链和生产组织异常复杂。只有通过互联网信息系统，才能解决庞杂的配套物料、部件在时间和空间上的组织和衔接，才能高效率地解决多品种的切换问题，才能使多品种和低成本之间的矛盾得以缓解，尤其是有效地控制复杂生产系统的波动成本。

在互联网技术的支撑下，企业价值流程中研发、供应、制造、销售各环节的衔接将变得更为紧密和平滑，摩擦和断裂将大大减少，它们可以在基于互联网的信息系统平台上实现一体化，这是企业价值流程高速运行的前提和基础。ZARA等时装品牌每年推出品种款式达数万种，没有信息平台的支撑是不可想象的。

（二）互联网商业模式改变企业收入模式

互联网商业模式的收入方式要复杂、丰富得多，常常出现“羊毛出在猪身上”，甚至“让狗来买单”的奇特现象。

1.免费——用户资源——流量变现

免费降低了用户的使用门槛，无疑有利于扩大用户范围、积累用户资源。而互联网的传播机制，又会产生集聚效应，使用户规模在较短时间内快速增长。当用户积累到一定规模，新的收入模式即会出现。通过延伸性服务和增值服务，实现一定比例的流量变现，即整体用户资源中的小部分用户，愿意为延伸性服务和增值服务付费。

以免费为基础和前提的收入模式，有两个关键环节：

第一，依托某种基础性、具有广泛需求的应用和服务（例如搜索、浏览器、微信、新闻门户等），构建用户金字塔宽阔的底部。现在的问题是基础性、具有广泛需求的互联网应用服务越来越少了，免费模式的适用性越来越窄。有些企业试图突破虚拟空间的边界，在物理世界内也尝试“免费”，比如免费送电视机、手机等硬件，依靠内容服务获取收入。但这样就不存在用户“零边际成本”的前提了，未来持续的收益能否覆盖、需要多久时间才能覆盖硬件成本，为数不多的实践尚未给出答案。

第二，找到能使流量变现的互联网应用和服务，它们具有需求强度大、使用黏度高的特点。目前，基于个人用户的免费模式下的流量变现图景还很狭窄，除了传统的广告方式外，基本上依赖电子游戏。未来如何在电子商务（网络购物）、金融服务（支付、信贷、投资、理财等）、社交网络（社交活动）、知识服务（线上教育、知识库）、体验服务（旅游、娱乐）等方面进一步挖掘、拓展变现管道，是京东、腾讯等互联网企业（以及一批拥有顾客资源、意在互联网转型的传统企业）需解决的重要问题。

2.平台收入

平台型是一种基本类型的商业模式，既有线上虚拟空间内的平台型，也有线下物理世界里的平台型。这种商业模式的基本特征是“我搭台，你唱戏”，“唱戏者”获取“演出”收入，而“搭台”者则获取平台服务（场地服务、观众服务、售票服务等）收入。平台型商业模式中，平台的搭建者和运行管理者，常常面对多个顾客群（多边市场）——“唱戏”的，“看戏”的，围绕两类人群提供多种服务的，并且获得多元收入（多种来源、多种形态）。

互联网上的平台属于虚拟平台，如淘宝、去哪儿网等。虚拟平台的构建，通常有两种逻辑：一是通过某种基础性、流量型产品或服务，吸引、汇聚用户（形成核心用户群），在此前提下，将核心用户资源向其他服务主体开放。二是构建虚拟的交易场所，容纳交易双方及多方，使交易得以实现。

平台型互联网商业模式的收入形式主要有两种：

一是服务型收入。例如，一些电子商务平台，如淘宝、去哪儿网等，收入主要来自为买卖双方提供增值服务。

二是分享型收入，即分享平台上的其他服务主体的经营收益。以苹果手机为例，其收入模式属于双重分享：一方面依托“App Store”平台，分享软件产品收入；另一方面，通过与电信运营商的选择性合作分享运营商收入（在中国市场，由于运营商的垄断结构以及强势地位，苹果手机的分享意图未能实现。在美国市场，苹果手机2011年之前与AT&T独家合作，后与多家运营商合作，未来则有可能与所有运营商合作）。

3.“云服务”收入

“云服务”的基本形态是，依据“云计算”技术，构建服务范围广泛、信息内容、应用功能丰富的信息资源池，用户可以通过各类终端方便、快捷、低成本地获取所需的信息服务，而服务提供者相应获取服务收入。美国的客户关系管理（CRM）提供商赛富时公司（Salesforce），打破传统软件服务商业模式（以项目方式为用户提供解决方案，用户代价大，且项目建设周期长、效率低），为用户提供软件在线租赁服务（用户无需安装软硬件，按需付费，亦可进行二次叠加的、个性化的开发）。这种“云服务”很可能成为未来软件服务的主流。我国用友软件公司，已为国内数以百万计的企业用户提供过财务软件产品和服务，目前已开始将软件放到“云”上供用户使用，用友收取一定的使用费。

对一些传统企业来说，“云服务”是其战略转型的重要途径之一。传统企业通常都积累了规模不等的用户资源，同时也有相对稳定的上下游合作伙伴网络，以“云服务”方式服务用户以及合作伙伴，不仅可以深化彼此关系，提高相互协同和一体化程度，而且有助于构建生态化体系，在此基础上，其他的商业机会也会衍生出来。

到了未来的物联网时代，凡是分布式系统（子系统独立运作），但需统一调度和管理，如农业机械作业、远洋捕鱼作业、施工机械作业、交通物流、分布式能源等领域，在“云计算”结构下，分散的信息可以连接、流动、汇集和共享。由此，“云服务”可以演变为服务众多分布式子系统及分散主体的运营模式，根据汇集的信息，为子系统或分散主体提供线上的调度、指导、监控以及线下的补给、救难等服务。