第四节  十年十倍，解密B企业的神话

林延君

B药业用不到十年的时间，销售业绩由十多亿元猛增到一百多亿元，俨然成为医药行业新的领军企业，时势造英雄，B模式成为近几年医药行业研究的热点，众企业开始纷纷效仿B，但可惜的是，真正理解B模式内涵的人寥寥无几，大多是道听途说后，便开始大幅改革，成了邯郸学步，失败不可避免，更有甚者开始从B高薪挖人，期望通过外部个人实现营销变革的成功，可惜由于土壤、环境的众多原因，外面的人也不是神仙，成功没有那么简单。

什么是B模式，B模式的核心是什么，B模式为什么能够成功，这可能是行业内人士最想搞清楚的事情，有幸的是，笔者结识了在B工作超过十年的销售高管，通过不断的探讨与交流，B模式的脉络也逐渐清晰，对B模式的内涵有了更深刻的认识，结合笔者在日常咨询中看到的众多企业学习B模式失败案例，通过总结，形成了本人对B模式的独立见解，试图为大家揭开B的神秘面纱。

一、什么是B模式

B模式简单的一句话，就是规范管理下的区域费用承包制，这种模式看似简单，通俗地说，不就是搞大包制吗？这有什么难的，说到这里，笔者必须认真告诉各位，这种理解大错特错了，费用承包绝不是简单的大包制，其实B的区域费用承包制也是经历了不断完善和调整，由最初的费用预算制、费用承包制等诸模式逐步演变成规范管理下的费用预算承包制，从名字就可以看出，B模式绝不是简单的费用承包制，而是有规范管理，有费用预算，最后才是承包制。

规范管理就是销售有一套管理流程和制度，以制度管人，以流程管事，推广规范，商务统一，财务健康，上述的管理要素构成了规范管理的核心，可以这样讲，B的费用承包绝不是不管了，或者少管了，而是管得更严了。

费用预算，就是对费用的使用进行过程管理，多少比例投向学术、多少比例投向促销、多少比例投向市场活动都有严格的要求，名义上费用承包出去了，但实际上费用的管理却严格按照预算式管理，这种费用管理模式，大大降低了费用的风险，通过可控的方式，提高费用的使用效率。

承包制就是以地市为单位进行承包，渠道不论临床还是OTC，只要是进入该地区的，所有的销量均归承包人，这就大大激发了承包人的积极性，不少承包制企业的做法是，同一产品，将临床和OTC严格区分，对临床渠道进行承包，而由临床带动下的OTC销售却归于公司，对于针剂产品而言，这种以医院纯销进行承包的方式是可行的，但对于口服产品，尤其是临床带动OTC自然销售明显的品种而言，这种区分看似公司将OTC利润截留了，实际上这种做法严重挫伤了承包人的积极性，得不偿失。

二、B模式的内涵到底是什么

B模式的精髓到底是什么，除了前面介绍的规范管理下的区域费用预算承包制，B营销的核心就是四大项内容，即销售目标、团队建设、市场开发、学术活动，无论集团还是各事业部，营销的核心就是围绕这四项活动展开。

（1）销售目标。这个比较容易理解，就是要对每个产品提出明确的销售指标，指标的设定是有很大挑战性的，也是硬指标。笔者听过这样一个故事，就是B有一事业部老总认为公司制定的销售指标过高，希望能够降低，经和公司老板沟通后，指标不仅没降，反而主动要求增长，可见在B文化里，指标就像打仗一样，属于必须完成的任务，其实做过销售的都知道，销售的潜力永远可以深挖，在好的激励政策下，销售的压力可以转变成动力。

（2）团队建设。就是对销售人员的管理，销售要做大，保证一定数量的销售人员是必要的，费用承包后，为了避免承包人不愿增加市场销售人员，消除其坐享其成的思想，B对区域的销售人员有明确的要求，先有数量的要求，后有质量的要求，一开始，只要求各区域根据市场情况，必须增加多少销售人员，对于销售人员的质量不做过严要求，比如要求医药背景，要求做过几年销售，等等，承包人的亲戚都可以加入，等销售人员数量达到一定程度后，再对销售人员的专业能力提出要求，比如对产品知识的掌握，对销售技巧的训练等。

（3）市场开发。由公司统筹，公司销售管理中心对各区域市场开发现状，市场开发的潜力等必须非常熟悉，并根据公司整体市场开发策略，下达各事业部制定各区域的市场开发计划，制定奖惩分明的制度，这样既保证了销售有动力开发市场，又对开发达不到要求的销售人员进行惩罚，通过公司统筹的市场开发安排，避免区域无序的节奏，全国上下一盘棋，这也是B为什么能够覆盖上万家医院的关键，相比较而言，国内众多企业的医院开发只有区区几百家，市场覆盖远未达到饱和，销售上量更无从谈起。

（4）学术活动。B模式的核心之一就是学术营销，这也是国内众多企业的困惑，甚至有企业家提出，学术营销有用吗？B的不同在于，如果以临床促销为主，费用不是可控的，即销售费用是否真的投入到临床促销方面，还是被销售层层截留，这方面难以控制。对此，国内企业的普遍做法就是对费用逐层审批，严格把关，这种管理模式看似合理，但实际上很难控制，比如临床促销费用，销售人员申请时，可大可小，可有可无，财务管理监管的只是票据是否真实合理，与其这样，不如把费用投向学术活动，因为学术活动是看得见、摸得着、控的住的项目，再加上适度的临床促销，不仅大大提高了产品的学术地位，与临床专家的关系更是递进式的发展。

三、B模式为什么能够快速裂变

B由最初的几个事业部快速裂变成十几个事业部，并且每个事业部的销售业绩都有很大的增长，既有销售过十亿元的N、D、W等超级重磅产品，又有销售过亿元的K、H洗液等产品，形成了有层次的产品梯队，谈到这里有人会问，B为什么上市一个潜力品种，就能造就一个大产品，成立一个事业部就能成功一个，事业部的快速裂变核心是什么？不得不说，B模式的成功绝不是个人的成功，而是系统的成功，这也是B与其他国内众多药企的区别。

有些企业完全被销售绑架，即销售老总个人能力很大程度上决定着产品的命运，销售老总能力强，产品销售得好，销售老总能力弱，产品销售得差。这种对销售人的依赖在产品发展到一定阶段后，其弊端尤为凸显，一方面，企业难以把控销售管理，企业与销售管理变成了彼此博弈的关系；另一方面，企业又担心销售业绩，对销售的不满也难下决心，长此以往，企业对销售的管理完全变成了被动式的管理，只能不断地提目标要求，缺乏统筹的策略与计划。相反，B企业的销售管理系统非常健全，除有常见的人力资源部、财务部、商务部等，还有审计局、公安处、法务部等部门，由此可见B承包制后的管理不但没有降低反而加强了。除此之外，B还形成了较好的人才储备，各层销售管理人员都有较好的储备，甲走了，乙顶上，保证了市场的稳定。一个事业部成功容易，十几个事业部都成功就不简单了。

总结而言，B的成功是系统的成功，是管理的成功，是对人性管理的成功，笔者最后要提醒行业内想学习B模式的企业老板，要想成功，首先要对照自身，是否具备上述成功的要素，这些要素变革的基础是否具备，只有对B模式了解透彻，对企业自身能力对照透彻，变革才有可能成功。