工业品品牌，可以通过“四个品三个力”进行综合评价。“四个品”指的是：企业家品牌、企业文化品牌、管理模式品牌、雇主品牌；“三个力”指的是：产品竞争力、行业影响力、产业整合力。

图9-10 工业品品牌评价“四品三力”

“四个品”，侧重于企业内部的评价，检核企业在企业家品牌、企业文化品牌、管理模式品牌、雇主品牌四个方面取得的成果。

一、企业家品牌

每一个成功企业的背后，都有一个出色的企业家。DELL的戴尔（Michael Dell）、微软的比尔·盖茨（Bill Gates）、GE的韦尔奇（Jack Welch）、华为的任正非、三一的梁稳根等，他们的一举一动都代表着企业的形象，传播着企业、品牌给公众带来的信息或者利益。爱屋及乌，对一个企业家有好感，你也会对其公司的产品和服务有好感。

企业家品牌也就是将企业形象人格化，利用企业家思想的社会共识以及企业家在行业以及管理等方面的社会话题，以点带面浓缩企业个性的新型传播，旨在建立企业系统的公信度。

工业企业的企业家，可以就行业发展、产业规划等话题发出强有力的声音；在社会责任等方面表达自己的观点；出席相关论坛或者公众活动，回顾企业的发展历程、传播企业的价值观。企业家“火”了，企业也就跟着出名了，企业家不失为当今社会企业最有力的宣传途径之一。

企业家就是企业的形象代言人，是最好的宣传工具。格力的董明珠就是一个典型。现代社会有这样一条竞争铁律，那就是谁先让客户知道，谁先让客户使用，谁先成为知名产品和强势品牌的概率就会比你的竞争对手要高。企业掌门人亲自出马，特别是该企业的掌门人在业界和公众中本身就有较高的知名度时，这招就更管用了。代言也罢，骂人也罢，绯闻也罢，企业家站到台前来，往往可以发挥广告不能起到的作用。但要塑造和管理好企业家品牌也不是件容易的事。因为个人品牌的管理不同于一般的管理模式，每个企业领导人的资源具有独特性，因此，企业家品牌的建立方案需要更具体的量身定制。其实，企业家的个人品牌管理不仅仅是形象管理，还包括行为与说话的技术、讲究内在修养的做法，涉及且不限于与员工的互动，以及和用户的情感沟通……企业家是一个组织中最容易被大家认同为感性信息来源的地方，也是现代企业中应该加以管理、利用好的资源。

实施建议：

企业家品牌的评价，一看企业家的贡献（产值、利税、专利、公益等）与荣誉（社会头衔、政治待遇、行业组织）；二看企业家的魅力与远见；三看企业家经营理念的人格化；四看企业家个人形象的公众认可度。

二、管理模式品牌

企业可以对自身的管理体系进行归纳，然后参照管理文献以及相关体系认证的要求，结合企业的实际运作，整理一套具有企业特色的、经过实践检验的、实际操作性强的体系化管理模式，以提高内部管理的可控性，也有利于对外购并和整合时的管理输出。管理模式品牌，旨在建立企业系统运行的可靠性以及发展的持续性两个方面的信任。比如，企业可以对产品质量、客户关系、技术研发、生产过程等方面的具体管理模式进行升级。

图9-11 管理模式品牌

管理模式品牌本质上是使得“企业”这一黑箱透明化，这一点对工业品制造企业尤为重要。因为工业品的产品质量、用户价值与企业的管理模式密切相关，而用户一般无法对所需产品进行全程监控。用户看到的是样品或是样本上的宣传资料，而签订合同后生产出来的产品到底是什么样，用户无法知晓。但有一点，用户是肯定的，那就是拥有一套严格的、令人信服的管理模式的企业生产出来的产品是可靠的、值得信赖的。

实施建议：

管理模式品牌的评价，一看管理透明化；二看管理模式的显性化；三看制度体系化。

三、企业文化品牌

企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。

企业文化品牌是指从企业的组织行为特征、员工心智模式、企业社会活动中折射的企业价值观，以及特殊事件、特殊时期、突发事件中体现的企业员工凝聚力共同勾勒出的企业中各种关系的综合状态。企业文化品牌，旨在对内凝聚人心、对外传达企业价值观，利于合作和软性传播。

GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。企业文化决定了人的思维方式，进而决定了企业的经营理念、奋斗目标、战略战术、方式方法等。企业文化的差距会带来企业间经营力度的差距。因此，只有形成具有竞争力的企业文化，企业才能保证其品牌战略在竞争中取胜。

企业文化的作用不仅仅是对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰，使企业永续经营。在市场经济条件下，企业是市场的主体，企业文化作为企业经营观念、品牌形象、企业声誉等的母体，在激烈的市场竞争环境中至关重要。随着经济的发展、社会的进步，以及市场需求情况的变化，产品的市场竞争能力集中体现在产品的技术含量和文化附加值上。

实施建议：

企业文化品牌的评价，一看企业文化诉求的提炼；二看企业文化的感召力；三看企业文化的渗透力（是否有相关载体、宣传面是否到位）；四看团队的凝聚力（团队间的信任、文化与行为的一致性。）

四、雇主品牌

在企业的经营和品牌建设的过程中，有一个非常关键的因素，那就是企业的人力资源。工业品是客户用于再生产的工具，一般合同签订后有一定的生产周期，更主要的是使用的周期较长，对技术、质量与服务的要求很高。而这一切都需要人来完成，不同人产生的效果差别也很大。

雇主品牌就是企业在人力资源方面的品牌体现。企业要通过对内部人才的相关具体措施、员工感受、对企业外相关人才的感召，形成内外人才对企业的认知与归属感、自豪感。雇主品牌的打造，旨在建立企业系统信任下的个体人格信任。企业在正确处理好在职员工的同时，更要妥善处理员工的离职并加强与离职员工的沟通，使得员工无论在职还是离职，都是企业雇主品牌的宣传者。

雇主品牌是企业品牌的核心要素之一，是企业品牌经营的重要内容，也是企业核心的无形资产。对于一个企业来讲，品牌是最重要的核心资产，是核心竞争力的源泉。而雇主品牌是企业品牌经营的最高层次。所谓最高层次，就是它反映了企业品牌内涵的最核心内容，也反映了企业品牌经营的最高层次的诉求。

雇主品牌反映了劳动力市场上人才对企业的高度认同和认知感，是企业市场最佳工作场所形象的标杆。一个企业一旦在劳动力市场确定了最佳劳动场所的形象标杆，它就在人才竞争价值链上抢占了先机。一个企业如果能够在人才市场上确立最佳的雇主品牌形象，就在整个人才竞争过程中占领了至高地，取得了人才竞争市场中的相对优势。这对企业在人才市场中吸纳人才、招募人才十分有利，使企业在人才竞争中获得差异化的优势。企业与企业之间的竞争在于人才的竞争，而人才与人才之间的竞争，关键在于企业人才机制的竞争。一个企业一旦确定了最佳雇主品牌的地位，就在人才竞争上形成了差异化优势，这对于提高一个企业人才的竞争能力，减少人才交易与流动的成本，拓宽人才渠道都具有重要的意义。

对内，雇主品牌就是企业对人才成长和发展做出的一种郑重的承诺。创建雇主品牌可以驱动一个企业不断优化内部的人才生态环境，提高一个企业人力资源管理的系统能力。中国企业发展到今天，已经从机会导向转向战略导向，从技巧性能力的竞争走向系统能力的竞争，人才也是如此。过去可能随便从人才市场寻找一两个能人就可以解决企业问题。现在企业人才竞争的关键是能否构建一个能够激活人才，能够使人才在企业当中成长和发展的生态环境。这种生态环境会促进企业人才的聚合，提高人才的整体竞争能力。

企业在了解员工期望、做出承诺和实际表现三个方面，需要建立平衡机制，秉持“一致性”原则，即让员工在进入公司之后感受的企业和其印象中的企业保持一致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣地做到，在实际的人力资源管理贯彻实施中一定要注意每一个细节，让员工对企业心悦诚服，而不是三心二意。

实施建议：

雇主品牌的评价，一看企业的劳动关系是否和谐（劳动纠纷、员工承诺的兑现）、是否精准；二看内部员工的归属感（自豪感、成就感）；三看外部人才的向往度（在人才市场的响应度、专业人才引进的意愿）。

“三个力”，侧重于在企业外部的评价，检核产品及其服务的竞争力、行业的影响力、产业的整合力。

产品竞争力，可以通过市场占有率、客户满意度、技术领先度等进行衡量，还要看其产品卖点是否鲜明、产品展示是否鲜活、用户感受是否认同。

行业影响力的评价可以从两个方面展开。一方面，我们可以通过行业协会、行业媒体、行业专家、专业机构的访谈，看企业在行业活动中的表现、在行业媒体中的曝光度、行业专家对企业的认可度、专业机构对企业的评价值等；另一方面，我们可以通过企业与国内外行业标杆的距离，评估其在行业中的地位。

产业整合力，综合评估企业的发展战略、企业在产业链中的价值定位、企业业务的延展性、上下游的合作度、核心资源的掌控度、技术的领先性，更评估其在产业研究上的投入、在国际合作上的包容性。

五、新闻链接：《中国工业企业品牌竞争力评价》

http://www.cinn.cn/zggyqyppjzlpj/download/321928.shtml

为加快推进工业企业品牌建设，在工业和信息化部的指导和中国工业经济联合会的支持下，中国工业报社已成功举办了两届中国工业企业品牌竞争力评价和发布活动，产生了较好的社会影响。

该活动的目的是通过建立有影响力的工业企业品牌竞争力评价发布平台，引导工业企业加快培育品牌，扩大品牌社会影响，提升品牌价值和竞争力，提高工业经济发展的质量和效益，同时也为工业和信息化部给予企业相关政策扶持提供采信依据。中国工业企业品牌竞争力评价的相关技术文件由专家委员会编写，专家委员还会对专家库进行管理，指导专业机构的测算工作，保障评价工作的科学性和公正性。

【案例】SY公司：专芯专意，中芯报国

谈到工业电气国产化的话题，SY公司董事长目光坚定、语言铿锵。他虽然已经成为国内一家工业电器行业上市公司的掌门人，但回顾一路走来的心路历程，尤其是遭遇外资品牌大肆围剿的艰难时候，还是有种“壮士未酬”的情愫。

上个世纪末期，ABB公司将其中压断路器产品VD4带入中国市场。国内产品空白与需求旺盛形成了巨大的利益空间，在有关部门与专家等有识之士的极力推动下，西高所才得以在消化吸收ABB公司VD4的基础上绘制了国产中压断路器VS1的技术图纸，取名“森源”，并将技术图纸出售给国内开关制造企业，开始了“开关中国芯”的新征程。

自此，“森源”就成了国产中压断路器的代名词。SY公司是最早一批购买技术图纸的为数不多的国内企业之一。在取得技术图纸之后，SY公司没有立刻组织仿制生产，而是组织了国内相关技术、制造专家组成“技术再优化”的课题组，并于2002年推出了SY公司的新一代VS1产品，在国产断路器市场打响了“第一炮”。SY公司趁热打铁、乘胜追击，结合国内应用实际，于2006年在行业内率先推出了自主型号中压断路器VA，凭借其堪比VD4的过硬品质、国产制造成本优势所形成的性价比优势，自主型号中压断路器VA迅速在钢铁、化工、轨道、电力等行业得以广泛运用。

与此同时，其他几家购买“森源”技术的国内企业也发展迅猛。随着国内品牌的逐步崛起，外资品牌开始了其惯用的伎俩——资本手段。SY也不例外地收到了外资品牌抛出的橄榄枝，在其他几家企业陆续被收购之后，SY也有过动心的念头。但回想购买“森源”技术图纸的初衷和“开关中国芯”的雄心壮志，以及在国产断路器征程中的心酸与欣喜，SY更加坚定了“国产品牌”之梦。

SY公司是专业生产中压真空断路器的高新技术企业，“SY”为省著名商标。企业在行业内树立了良好的企业形象和信誉，是国内中压断路器企业中的佼佼者。但是如何将在财力资源、固定资产、技术研发能力、生产能力、服务能力等方面综合形成的比较优势，转为品牌优势，一直困扰着SY公司的经营团队。

品牌之梦几多愁，品牌之路几多艰。一毕业就走进SY公司，从营销员做起，成长为公司总经理的刘先生，谈起品牌更是喜忧参半，喜的是SY在坚守“开关中国芯”的“森源”系中取得的国产品牌优势，忧的是打着“森源”旗号的一些企业的“骚扰”，更是国内同等规模的同行几乎都变成了外资的合资品牌或者子品牌，这让SY有一种莫名的“孤单”。

初步判断

虽然SY公司提出了“以品牌影响市场的发展理念，争创国内行业影响力品牌，做中压真空断路器市场的领导者”的目标，但“森源”品牌混乱，而SY公司的品牌定位不明确，塑造、传播乏力，以致品牌区隔乏力，从而制约了发展。具体表现在以下几个方面：

（1）品牌提炼不精准，区隔乏力。SY公司的品牌定位不清晰，在用户心中的形象模糊。定位不清晰就很难形成品牌积累，也很难进行传播，公司缺乏系统的品牌塑造战略和传播策略。

（2）品牌传播不聚向，道具乏力。SY公司的品牌推广缺乏系统的规划，公司在用户行业建立的相关公共关系薄弱，行业资源整合、借力不够，推广力度也不够，主要靠销售人员进行传播。SY公司的技术研发、品质保证、生产等综合实力较强，但这些资源和能力没有在营销端得到很好的体现，品牌道具不齐全，品牌传播内容不规范，塑造乏力。

品牌优化

SY公司应运用工业品营销品牌提炼与塑造工具，即品牌提炼六要素、品牌塑造两力模型，定制并优化SY的品牌策略，主要内容如下：

案例启示：

国产品牌迎来了千载难逢的发展机会。工业品牌应以企业品牌为主导，以产品品牌为辅，精提炼聚传播，尤其要强化品牌诉求提炼，并将品牌诉求在圈内聚向传播。