张建国：华为人力资源体系建设和公司成长的历程基本一致。

作为一个民营企业，华为也是从零开始、从小公司开始，凭着任正非的个人智慧，注册成立公司，靠代理别人的产品获得了第一桶金。后来，他不像别的老板有了钱就去搞房地产、炒股票，而是投入研发。

华为真正的人力资源管理是从1994年开始，当时在销售部里成立了考评办公室，解决如何分配销售人员奖金的问题。“弟兄们冲山头，流血流汗，冲上山以后怎么分成果呢？”这是华为原始的人力资源管理的萌芽。

我从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也是华为的人力资源管理的起点。开始的时候，我把问题想得较为简单，根据员工的销售业绩，奖金自然就可以算出来。但是事实证明这并不是一件简单的事。

比如当时安排素质最好的销售人员到一些战略市场城市，在很难进入目标市场的情况下，销售人员可能没有业绩；对于一些相对偏远的城市，恰逢大力发展农村通讯产品的时机，派销售人员过去，业绩都很好，这样奖金算下来差别悬殊。比如派到乌鲁木齐的工作人员奖金能拿到十几万元，而派到上海的人员奖金可能还不到5000元。如果按照这种激励导向，战略市场就没人愿意做，但如果进不了战略市场，华为无法达到市场的制高点，就永远是三流公司。

我们觉得这样的考核方法与华为的价值观不一致，却不知道应该如何考核才是正确的。还有其他类似的一些问题，所以我们请来了彭剑锋、包政、吴春波三位教授给华为制定销售人员的绩效考核制度，这是在写《华为基本法》之前的事情。

在考核制度中，不可避免会考核等级问题，也就是给员工的评价结果分为几个等级。当时从国内外知名企业的绩效管理实践来看，他们的考核等级一般分为：三个、四个、五个。

华为最早的考核制度是由彭剑锋、包政和吴春波设计的，我们当时使用的是五个等级法：S、A、B、C、D。每个等级都有比例的要求，比如S是15%，模仿日本的生产制造体系。五个等级，强行做比例分配，必须按照S、A、B、C、D比例的要求做出来，而且一个月考核一次。

开始的时候，我们很认可这种考核制度，但是半年以后，为什么考核制度难以继续下去？每个月都得强制分布，D必须得有，这时候就感觉到压力很大。考核是一把双刃剑，考核太严苛会损害员工的积极性。本来有的员工没有那么差，但是越考核越差，而且我们发现考核完，员工业绩没太大的变化。

后来我们逐步演变，从月度考评改成季度考评，从五个等级变成四个等级，在工作中进行改进。这是最早的华为人力资源管理的起步，从S、A、B、C、D五个等级开始。

1.从“秘书处”试点建立职业资格标准体系

1995年与彭剑锋老师合作以后，恰逢我国劳动和社会保障部有一个从英国引进的职业资格项目，希望在中国找两个企业做试点，彭老师推荐华为和北京外企人力资源服务公司做先期试点（注：1985年，英国政府委托主要的工业机构开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目）。华为对此很积极，我们去英国接受了学习培训。

英国国家职业资格标准体系，包含销售、技术开发、行政管理等职业类别。一个学生从学校毕业，走向社会以后就会进入职业资格识别认证体系，企业里有记录，有专门的督导和评估体系。当时我们学习后认为对华为着实有用。因为当时也有大批的应届毕业生进入华为，但普遍缺乏职业化意识，其实当时中国也是这种情况，职业化意识比较淡薄。企业对研发类、销售类、生产经营类的工作要求不同，培训时如何与他们的具体工作要求结合起来？我们觉得可以尝试做职业资格标准。

首先是从华为的秘书处开始的。1996年华为已经具有一定规模，员工人数达2000多人，拥有三四十个秘书。我们发现秘书中学历越高者，反而工作干得越差，比如大专生干得最好，研究生干得最差。研究生进公司以后常常想着换工作，他们会忙于发展与领导的关系，希望去研发部门、销售部门等。对大专学历的学生来说，他们对这份工作很满意，所以就很投入、很认真地做事情。这种情况下，秘书们到底应该做什么，究竟什么样的秘书才是一个好秘书？

我们为秘书工作做了标准，分为1~5级。比如秘书打字的速度每分钟必须超过80字，熟练掌握Word、Excel等基本技能。除此之外，专门有一套标准体系，涵盖会议通知、组织会议、布置会场，会议纪要、文档归档。根据部门之间的共同机制，制定了秘书工作的五大模块，使秘书工作具有了标准化。

有了标准以后，就可以评级。一级秘书需要考试，比如打字速度，没有通过者需要再次考试。从一级秘书到二级秘书可以涨工资，到五级秘书可以升职为部门经理。这样秘书就知道在哪些地方可以提升，不仅提高了秘书的技能，还打开了职业通道。这是华为对工作技能规范的要求及任职资格的体现，也是华为员工职业化能力建设的开始。