思考：你非要一开始就聘用某位高潜牛人吗？

如果通过合作，可以让他在你公司的发展中创造价值，你为什么不愿意这么做呢？

先合作，后聘用，难道不行吗？

我们试图网罗天下英才，但却因为种种限制常常不能如愿。对于创业公司来说尤为如此。此时，创始人团队就要仔细分析：对面这位高潜牛人加入公司，或者就此错过，会产生怎样的结果？一旦发现他对公司发展有着至关重要的作用，却又不肯加盟，那就建议创业者不妨仔细寻找其他的合作方式。

具有学习力和思考力的复杂人，往往会有多面才能。创业公司遇到的问题可能十分简单，甚至这些问题根本只是由一些特别明显的错误导致的。知识广博的高手，几乎一定有能力很快找出那些显而易见的错误。因此，对他们来说，或许初创公司里的各项工作难度低，强度不高；但对于公司来说，能否找到并解决这些问题，则往往生死攸关。

基于上述原因，创业公司可以想办法与相关领域的高潜牛人合作，比如聘请他们成为自己公司的顾问。我认为这是一个双赢的事情：一方面创业公司能以相对较低的代价得到高人指点；另外一方面，高潜牛人自己也需要在不断实践中，获得新知。同时，这样的合作可以降低双方的机会成本，一旦合作取得了进展，则可以快速建立起更加紧密的联系。

当然，合作方式除了聘请顾问之外，还有很多其他的选项。对于大型企业来说，为了获取人才，他们甚至会发起对一家公司的入股或收购，以便把整个优秀团队整合在自己的商业版图中。类似的并购案例不胜枚举，比如Facebook对WhatsApp的收购、阿里巴巴对饿了么的收购都有整合吸纳优秀人才的意图。实际上，互联网巨头公司这种“以收购代替雇佣”的获取优秀团队方式，直接规避了高潜牛人筛选和发掘的难题，同时也不用忍受人力资源为企业做出贡献的“滞后性”与“不确定性”。

影响做出“是否该聘用某位候选人”决策的最主要顾虑，其实是从“人才的加入，到他能为公司带来名副其实的贡献”之间，具有较长的效果滞后性，以及因此所产生的不确定性。假设一个人加入公司的第二天就能给企业带来巨大的收益，相信任何人都能快速做出“立即雇佣他”的决策-可惜这种情况几乎没有。入股和收购一家在自己的目标领域内快速发展的公司，往往可以避开这些问题，大大降低了在该领域内创新的不确定性。

还有一种很特别的与高潜牛人合作的方式就是：在早期为之提供帮助。

2011年，《财富》杂志进行了一项调研，希望能找到美国最善于建立关系网络的人。

编辑们建立了一个清单，这个清单上列出了640个人名。这些人包括世界500强企业的CEO、《财富》杂志评选的科技界最聪明的50个人、50位最有权力的女性以及40位40岁以下最炙手可热的商业新星。大家把这份名单放到领英（LinkedIn）网站的数据库中去对比，找到了一位拥有最不可思议的社交网络的人。他几乎认识所有名单上的高潜牛人，而且和他们有良好的关系。他的人脉包括：网景公司的创始人马克•安德森（《长尾理论》一书的作者）、推特的联合创始人伊凡•威廉姆斯、Facebook的联合创始人达斯汀•莫斯科维茨等诸多知名人士。

这个建立了超级高潜牛人人脉网络的人名叫亚当•芮福金，几乎无权无势而且十分害羞。他之所以能和这些叱咤风云的超级高潜牛人建立关系的原因就是，“在他们还没有成名之前，给与他们力所能及的帮助。”当然，亚当肯定不会只为这些名人提供了帮助；实际上，他帮助的人很多，而这些成功人士只是其中一部分。（注6-7）

相信你马上就能想象出来，某天亚当希望自己开创一家公司或者做点什么其他事情，会有多少顶级高潜牛人为他提供帮助？虽然，他当初在帮助别人的时候未必有这种企图，但这个结果肯定是无需争论的。

总之，如果一个人或者一家公司的创始人树立了正确的人才观，可以用各种精心策划但无比真诚的方案吸引身边的人才。“一流的人才会带来更多一流的人才”你只需要在事情开始时，尽可能地找出获得一流人才的渠道和方法，并与他们建立关系、邀请他们加入。之后，他们会帮助你吸引更多的人才加入到你的事业当中来。

这样的情况不断发生，迟早你会网罗天下英才，一起去实现宏大的目标。事实上，也只有一群优秀的人，才能开创伟大的事业，塑造新的趋势。

综上所述，具有学习力和思考力的高潜牛人无处不在，你只需要有发现他们的眼光，并制定好自己接触他们的方式，就可以源源不断地发掘优秀人才的潜能和价值。

数字时代中，这一点尤为重要！

注6-7：摘自《Give and take-沃顿商学院最受欢迎的成功课》 （美）亚当•格兰特著 中信出版社