王经理在做B公司项目时，集团另一个国家的项目经理Jorge在管理项目时遇到阻力，项目很难推进，最后邀请了该国家的集团总裁来讲话，并拍成视频，通过视频传递非常强烈的信号。视频分享后，当Jorge再去和某些业务单位领导沟通的时候，项目就顺利多了。除了视频这种沟通方式外，中国项目中王经理还用了很多方式，把重量级的人物作为资源来推动变革。

（1）​ 在全体HR大会上，邀请业务负责人总裁给大家说一下变革的决心和好处等。

（2）​ 在项目推进感觉比较困难，又是最重要的时期，特别安排一场沙龙，请外部专家和企业高层一起做panel圆桌讨论，引导他们分享一些最佳实践，给项目组打气并引导大家支持变革。

（3）​ 有时候找些对项目非常认可的高管，让他们写表扬信，然后发给员工，也可以收获更多支持和理解。

这一章我们对变革的心路历程、关键要素、变革计划、方法和工具做了详细梳理，不但对HR变革有用，而且可借鉴到任何变革项目。

当业务型HR部门的舞台搭好，整个组织的人都非常支持这场变革，也对新的HR团队有所期待，新的HR部门责无旁贷，应该是火力全开的时候。但不能着急，距离“业务型HR部门”还有很大距离。如果说组织上已经准备好了，能力上还没有真正准备好。是不是意味着需要等能力提升了再去执行呢？当然不是，真正强大的队伍是在实际战斗中成长起来的。边学边干将是业务型HR部门的常态，并且要经历很长一段时间。