专题讨论会议在什么情况下会失败？

最常见的失败是议题不正确导致会议反复讨论也得不出好的解决方案。

有一家企业认为自身产品的生产成本高是因为生产现场的浪费现象太严重，就召开了一个讨论会，主题是“如何解决生产过程中的浪费问题”，参加人员主要是各车间主任，大家经过反复讨论也得不出太好的解决方案，高层管理者为此很郁闷。实际情况是因为产品设计导致生产工艺难以安排，造成产品成本比竞争对手高。因此，正确的会议主题应该是“某产品的生产制造成本为什么偏高”？或“如何解决产品设计导致的制造成本偏高”？设计部门和技术部门要共同参与讨论解决方案。

许多问题我们一眼看上去，看到的只是表面现象——看到合伙人之间个性不合，其实是组织结构不当；看到人员招聘工作做得不好，其实背后是高层的人才观念问题；看到部门内部人员不够敬业，其实是目标制定不合理；看到生产成本过高，其实是产品设计或销售规划不佳。……

一家物业公司管理一栋有点年头的写字楼。这两年有很多租户抱怨电梯的速度太慢了，于是物业公司管理人员请了一位电梯专家来做诊断，专家的意见是可以换一部新电梯，提高运行速度，由于建筑结构和新电梯造价的问题，电梯拆换的成本很高。

“怎么解决写字楼电梯速度慢的问题？”作为一项议题放到了物业公司管理层的会议上进行讨论。会上有人问这部老电梯到底有多慢呢？由于缺乏现场的数据，总经理决定大家一起去感受一下，在亲自体验了这部电梯之后，大家都觉得稍微有点慢，但完全在可以接受的范围内。那客户抱怨的“真问题”究竟是什么？围绕着它，管理者一点点澄清和询问，有一个问题逐渐浮现出来——也许不是电梯慢，而是在电梯运行过程中过于无聊。

从这个思路出发，物业公司给出了一个简单的解决方案——在电梯间装了一个LED屏，用来放新闻，中间插一点广告（LED屏不用物业公司投入）。一个月后，当物业公司再次试着询问客户意见的时候，关于电梯慢的抱怨神奇地消失了。从更换电梯的大投入到转变思维之后完全不用投资，发现“真问题”的力量是巨大的。

企业现实中遇到的问题大多与上例相似，只是不见得能找到这么戏剧性的解决方案。如果在上例中，我们将专题讨论会的议题变为“换什么品牌的电梯能降低成本？”，得到的结果将大相径庭——企业花了冤枉钱，却未必能得到应有效果。

因此，专题讨论会的议题非常重要，很多企业采取症状诊断的方式提出议题，也就是我们俗称的“头痛医头、脚痛医脚”，显然是不恰当的。这就需要我们在开讨论会之前，就“当前面对的真问题是什么”进行思索。这件事情的责任人是会议召集人，也就是召集大家开会讨论的人，这个人一般来说是会议上职位最高者（不一定，召集人有可能请上级领导参会）。议题是召集人最终确定的，他也为会议最终结果负责。

在会前确定议题这件事非常重要，需要召集人反复斟酌，并与相关人等讨论确定。重要的专题讨论会，一定要在会前召开准备会，大家就“当前面对的真问题是什么”进行小范围的讨论，准备会的参会人包括会议的主持人和记录人。