在销售部门完成2~3个月的预测并分解到周/旬后，下面轮到计划部门排滚动的周主计划，客户订单交付率、成品库存、生产成本与设施利用率是成品主计划的主要关注点，备库制产品计划和订单制产品计划在这三点差异较大。本章分三部分内容：第一部分讨论备库制产品的主生产计划，第二部分讨论订单制产品的主生产计划，第三部分讨论物料采购计划与物料安全库存。

流程行业企业的主计划模式与产品线数目和工艺密切相关。很多企业的工艺分为精炼、合成、包装三个大的生产工序。其中，精炼工厂投资最大，生产计划基本是按照备库制生产，合成和包装工厂则可以采用订单制和备库制。例如某食用油企业其精炼工厂基于预测备库制生产出基油储存在罐中；量大的品种调和与包装生产采用备库制，低需求品种根据经销商订单采用订单交付。本章主要针对后端的合成和包装计划进行讨论。

4.1.1 设定合理的备库制产品的订单交期与交付率考核

采用备库制计划的主要是品牌制造商和一些通用性强的物料供应商，这类产品的订单准时交付率常见的有两种衡量方法：一是接单后N天内发货比例或按客户要求的交期交付比例（如果客户制定了一个发货日期）；二是订单平均发货天数。其中，第一种是更常见的考核方式。

例如某知名食用油的企业对经销商的承诺是接单内4天发货。这个指标在淡季一般能达到85%，但在旺季时订单需求超过产能，4天内的准时交付率可能会低至70%。

4.1.2 如何设定备库制产品的成品安全库存

库存包括成品库存，在制库存和原材料库存。通常成品库存是由主计划员负责，在制品库存由车间负责，原材料库存由采购部门负责。

备库制产品的成品库存有一个近似公式：成品库存=安全库存+1/2生产批量，从中可以知道控制成品库存就是控制成品安全库存和生产批量。成品安全库存又与交付率密切相关，成品安全库存高会带来较高的交付率，但会增加企业的成本，因此主计划员需要权衡成品安全库存和交付率；生产批量与制造成本和库存管理成本密切相关，流程制造企业产线切换通常会有较高的切换成本，包括切换工时和物料损失，车间会倾向较大的生产批量，这样可以降低制造成本，但会增加库存成本，而计划部门希望能有较小的批量。在得到成品库存数据后，可以同时计算出成品仓库面积需求。本节会给出安全库存和生产批量的计算方法。

生产成本中与计划相关的还包括生产设施与仓库设施的利用率。对于产品销售淡旺季比较明显的企业，企业可以选择两种生产能力模式：第一种，产能大于需求，根据需求生产；第二种产能小于旺季需求，在旺季前提前生产储备一些成品。第一种策略适合生产设施投资折旧占产品总成本较低，或者产品种类很多的企业，例如一些复合肥企业；第二种策略适合生产设施投资折旧较高的企业，例如中石化等大型炼化厂。

对于包装油企业，其生产包括前端精炼和后端罐装。其中，精炼厂投资大，基本是按需求预测均衡生产，生产出来半成品油储存在储罐中；而后端罐装线产能通常会月均需求大，因此基本是按订单生产，并在旺季时提前少量备库。

企业需要综合平衡内部仓库储位需求和外租仓库储位需求，是全部使用内部仓库还是淡季以内部仓库为主，旺季时租用外部仓库，都需要进行详细的成本测算。

4.1.3 备库制产品的主生产计划的计算模型

备库制产品的主生产计划基于TPOP公式，一般每周更新一次，如表4-1的例子。

表4-1 备库制产品的主生产计划

单位：件

预计可用余额（PAB）=前一期的PAB+生产订单-客户订单或预测需求中较大的

第1周PAB=50+100-80=70

第2周PAB=70-45=25

第3周PAB=25+100-40=85

第4周PAB=85-50=35

第5周PAB=35+100-70=65

第6周PAB=65-20=45

ATP：第1周ATP=现有库存-下一个生产订单之前到期的客户订单=50+100-80-45=25

第3周ATP=主生产计划-下一个MPS之前到期的客户订单=100-40-50=10

第5周ATP=100-50-5=45

预测和实际订单的差异、成品安全库存、生产批量、物料可用性都会影响交付率。其中，前两点对交付率的影响比较容易理解。但生产批量对交付率也有很大影响。当一条线上需要生产多个产品，如果各个产品生产批量较大，会导致一些产品出现缺货时，计划人员无法及时追加生产订单。