被迫停产，绝对是做过工厂厂长人士永远的噩梦，因为由此产生的原材料和产品库存、设备的闲置、人员的工资、各项固定费用等成本一定会让厂长发疯的；库存高起，给厂长的压力却小得多，他只会抱怨一下仓库的空间不够了而已。了解经济学的人士会明白这二者之间的差别不大，只要产品未能通过出厂实现其商品价值，其他都是浮云。作为生产角色的厂长内心深处却不会这么理解，他认为：产品生产出来了总不能销毁且一定会被卖掉，只要卖掉了就不会有什么损失。产品的销售是营销部门的事，而停产的各项压力却要被工厂独自承担，而造成停产的最大风险因素是库存。

按照普遍的经济学原理，市场和供给和需求存在着周期的不平衡性。因而作为相对稳定的生产工企业，因为市场需求的变化造成的阶段库存无法彻底避免，进而会反作用于工厂的生产制造和原材料供应。如何平衡原料、产能和库存这个铁三角可能是各位厂长永远的课题。

这三者之中，产生相对稳定并容易控制，原材料在工厂和外部环境相对稳定的情况下也不难把握，而库存却是工厂和总公司最关心的问题。对于工厂和总公司而言，在最大产能基础上的任何减产都意味着成本上升、效率的下降，并需要为此付出巨额的资金损失，而导致减产的最大因素是高企的库存。

与原材料的采购和工厂固定资产相比，库存成品具有两面性：一方面是已经经过企业的各项投入和工作之后的财富形式，看得见摸得着实实在在；另一方面，如果成品不能及时变现，反而会占用企业大量的资源和资金，甚至可能变成足以压垮企业的巨大负担。为了解决此问题，如果短期内不能通过“事实销售”来消化库存，企业的目光就转向了渠道经销商来，“渠道库存”“渠道销售”的概念就应运而生了。

让渠道经销商们在事实销售以外承担额外的库存，以分担企业的库存风险，是家居建材行业和很多其他通行得的做法，这样可以最大程度、最快速度地将库存变现，以支撑铁三角中原料和产能另外两个角，并保证企业的正常运转。这个“方案”看似不错，事实上存在着巨大的隐忧。隐忧的来源就是这个似是而非的概念：“渠道库存”。

顾名思义，渠道的作用就是高效的流通管道，而在这个管道之上强加上一个“库存”的功能，形成一个与生俱来的悖论，这就像在血管里植入了一个血栓，会严重梗阻渠道的流通循环。更有甚者，渠道库存的快速消化库存和资金回笼作用具有“成瘾性”，一旦生产企业尝到了甜头，则会不断尝试渠道库存的极限而不能自拔。

有一个不完全的统计，就是整个家居建材行业的产生和库存比例是1：1， 即工厂正在生产均是渠道库存。与食品、服装等快消品行业不同，家居建材产品的“保质期”长到3~5年以上，因而渠道库存这个“肠梗阻”一旦被发现的时候，就已经积弊难返了，这就是家居建材行业普遍的渠道流通效率低下的根本原因。

“联销体”渠道模式的创始人娃哈哈的宗老先生，也是“渠道库存”玩得最好的专家之一，不过最近几年他的大部分时间都花在了经销商身上，因为渠道库存已经变成了他和经销商共同的噩梦。经销商愿意承担一定的非销售库存，其根本的原因是他们认为在可预期的时间阶段内可以将库存商品卖掉。当经济形势不好、市场萎靡的时候，这种预期就变得遥不可及，企业向渠道压库存的阻力就会变得越来越大。更严重的是，娃哈哈的产品属于食品类的快消品，库存周期会被产品保质期大大限制。时间就是金钱，一旦库存处理不力，分分钟库存商品就会由财富变成垃圾。这种库存的巨大风险促使原来与企业亲密无间的经销商站到了对立面，娃哈哈不得不为此四处救火。