时间的长度对任何人来说都是一样的。

日常工作时间安排的恰当与否，将直接影响门店工作流程的进展顺利与否。对店长来说，什么时间段做什么事情，以及做每一件事分别要花多少时间，都要有个相对较为清晰的规划。

例如，早晨开晨会花10分钟还是20分钟？假如10分钟就能说清楚的事情，能不能在8分钟内讲完？开晨会的主要目的是什么？晨会虽然是每天都必开的一个小型会议，甚至看上去都太过于形式化，但对店长来说，其真正的目的是要将一天的工作有条理地分配给每一个员工，其意义可以是对员工工作的简单提醒，也可以是提振员工士气，为了将工作做得更漂亮。

正常10分钟的晨会，为什么有的店长要开20多分钟，而有的店长只需要5分钟就能搞定？同样的门店，且每天也同样都是那一点琐事，能在5分钟内把会开好的店长和需要至少20分钟才能把会开好的店长，两者之间的主要区别又在哪里？

如果不是能力上的差距，那就只能说明两者在时间观念上有很大差别。用5分钟就能把会开好的店长，也许开会时做不到妙语连珠，但至少能做到言简意赅，并一针见血切中工作重点，然后三言两语就能结束，把节约下来的时间留给员工去做事。而开个晨会要花20多分钟的店长，多半都是一个嘴巴相对啰唆，吩咐一项工作往往要反复好几遍，一而再再而三地和员工确认，自以为是对下属员工负责，实际上不仅浪费了自己的时间，也浪费了别人的时间，往往还令员工反感。

如何才能管理好时间，让工作能既好又快地开展？针对工作内容的不同，时间又应该如何来分配？善于合理分配工作时间，能把握工作的轻重缓急，做到合理运用时间而不浪费点滴时间的店长才是一名合格的门店管理者。因此，店长在工作中要学会运用四步法来管理分配时间。

第一步，处理“紧急、重要”工作。

时间管理的第一要点是针对既“紧急”又“重要”的工作。这类工作并不一定每天都会有，如客户的投诉、公司领导的突击检查，以及店内突发的电源故障和火灾等，特别是像火灾事件的发生，迟一秒钟解决都会造成无法挽回的损失。这类事件的发生通常都没有规律性，往往也没办法提前做好准备。

例如，专卖店刚开门不久就迎来一位不是来购物而是来退货的顾客。这位顾客一进店就气冲冲地找导购员理论，表达对产品的不满，不等导购员仔细看完产品就嚷着要退货。导购员把产品里里外外都仔细看过一番后，发现产品除了沾染一小块污渍外，根本不存在其他问题。对于这种情况，公司的规定是“包换不退”，但顾客却坚持要退货。顾客要退货的理由是对品牌的信任度下降，因为第一次买这个品牌的产品就遇到了这种问题，心里没有安全感。导购员表示可以当着顾客的面打开产品包装，把产品拿出来给顾客看，直到顾客满意为止。可顾客还是不同意，说买产品是要送朋友的，拆来拆去容易弄脏，死活不肯要，坚持要求退货。

在顾客和导购员争执不下的时候，店长正好在店内整理库存单据，在听到员工和顾客发生争执后，并没有及时走出去协调解决，而是选择躲避，继续不动声色地忙自己的事情。直到顾客的火气越来越大，几乎快要和导购员吵起来的时候，店长才不得已走出去进行调解。最后在顾客强烈而又愤怒的要求下，店长不得不将产品全额退还给顾客，还一连道了好几声的歉。

从这个案例我们可以看出店长的失误之处是没有在第一时间站出来和顾客面对面解决退货问题，反而是以侥幸逃脱的心理来应对这件事。顾客前来退货，说明产品肯定或多或少存在点瑕疵，这种情况下的顾客心里一般都“很不爽”，都想尽快处理完这件事。因此，对聪明的店长来说，退货这件事就是要第一时间去做的棘手工作，处理越及时，态度越诚恳，越能挽回品牌在顾客心中的形象，也能减少对门店销售的影响。

第二步，处理“重要”但不“紧急”工作。

时间管理的第二要点是“重要”，但“不紧急”。“重要”但“不紧急”的工作，如新入职员工的学习培训和门店消防安全检查等。这类工作对店长来说，重要性不言而喻，时间相对来说就没有那么“紧急”。

那么，重要不紧急的工作应该安排在什么时间段来完成？以新入职员工的学习培训为例，刚入职的一个礼拜，可安排新员工先熟悉产品知识，了解专卖店组织结构，同其他导购人员多进行沟通交流等。关心新员工成长，不忘记老员工的发展，把自己积累的经验和所学传授给下属员工，定期抽时间安排员工进行培训，这件事看起来好像“无关紧要”，但实际意义却十分重大。

例如对新员工来说，一方面，店长可以通过培训来观察新员工在学习方面表现出来的积极性、主动性和沟通能力，快速认识新员工，并帮助新员工成长；另一方面，店长通过培训能或多或少看出新员工对待工作的态度，从入职之初就可看出这个人适不适合长期培养，适合朝哪个方向培养，或者说根本就不值得培养，试用期一结束就可以直接辞退。所以说培训对店长来说是重要工作，但又不算紧急工作，可又必须尽快抽时间来完成。特别是在专卖店缺少人手的情况下，培训这样的重要不紧急工作，往往还会变成重要又紧急工作。

第三步，处理“紧急”但“不重要”工作。

时间管理的第三个要点是“紧急”但“不重要”。这类事情通常都体现在专卖店工作以外的他人“期望”上，如员工请假、日常会议、顾客打来的咨询电话等。

例如，员工因个人或家里有急事突然请假，这件事对店长来说紧急的原因是员工的排班要重新做，不快速安排好就会影响门店的正常营业，而不重要是因为只要店长打个电话重新安排其他员工顶班就行，通常也不会对专卖店的经营造成损失。

日常的会议基本上每天都会按时召开，看上去也很紧急，但每次的会议内容，店长在还没参加之前可能已经猜到了，不外乎就是一些鸡毛蒜皮的小事，所以也不重要。但如果不按时召开，细节性工作不能及时分配到位，员工的健忘或故意拖延通常也会给门店的经营带来影响。

还有立刻接听顾客电话也是十分紧急的事情，但顾客打来电话的目的，往往不是咨询店内有没有新品，只是想咨询下产品的使用方法，甚至是故意找店长闲聊，当然也不重要。

处理紧急不重要工作，不需要花费太多的时间，有时甚至可以授权给员工去代办。

第四步，处理不重要也不紧急工作。

时间管理的第四个要点就是既“不重要”，也“不紧急”。这类工作在专卖店里也有，但不多，如寄来的广告合作函件、店内卫生检查、仓库货品整理盘点等琐碎小事。

广告合作函件虽然写的是店长收，但这类函件一般都是目的性很强的宣传广告，对专卖店的发展根本就没有什么实质性的意义，闲得无聊时可以打开来看看，之后很可能就会随手扔掉。店内卫生打扫和仓库货品整理盘点工作，店长完全可以提前吩咐下属员工来做，所以也是不重要不紧急的事。

针对不重要不紧急工作，店长可以完全放手，例如赋予组长或班长去执行，或直接授权自己信任的员工去完成，一方面锻炼员工，另一方面也减轻自己的负担，把责任分配给组长或班长，闲的时候简单检查就可以了。店长要把主要的时间都集中起来，用来重点处理那些既紧急又重要的工作。