与会员制商业模式的演进规律相匹配，会员制经济有三大应用场景：

用会员制来做销售、用会员制来做招商、用会员制来做融资。

本小节我们先来说说如何用会员制来做销售。

本书有一大半的篇幅，都是围绕着如何用好会员制来做销售而展开的。早在本书一开始，我们就总结了会员制的七大功能，但是光知道功能是不够的，它不足以让我们从战略层面上去重视会员经济。现在我们已经学习到战略意义上的会员经济了，我们更应该了解会员制的功能背后的底层逻辑。

第一个想到用会员制作为一种解决方案来代替产品销售的人，一定是一个营销的天才。他洞察了人性中贪便宜又图省事的特点，提出了一个买卖双方都满意且共赢的解决方案。

深入到一个买卖的场景去分析，当买卖双方对一个产品的价格不能达成协商一致的时候，说明买方对该产品是有需求的，同时卖方也是希望把产品卖出去的，所以双方并没有谈崩。这时，双方仍有达成交易的机会。

买方表面上要的是更便宜的价格，实际上要的是占到便宜的感觉。卖方表面上怕的是亏本，实际上怕的是让步破坏了自己的规矩，会造成未来的被动。这时候，如果给到买卖双方一个台阶，他们就会顺着台阶往下走一步，很容易就会达成一致。会员制，就是这个台阶，就是双方成交最好的理由。

你会发现，在会员这个理由之下，买方并没有真正占到什么便宜，但又确实获得了占到便宜的感觉；同时卖方也没有真正的吃亏，还保护了自己的商业体系，维护了自己的“规矩”。于是，之前互不相让甚至都要吵起来，或者不欢而散的买卖双方，居然可以很轻松的达成一致，很顺利地就成交了。

所以会员制销售，是一个天才设计出来的交易结构，体现了一种精妙设计的架构之美。

彻底理解了用会员制来做销售的妙处，同学们应该要牢记以下两个主要观点，并反复体会以达到活学活用：

（1）在降低门槛和提高利润之间设计相对好卖的会员产品包。

卖会员身份是一个说法，本质是把产品、服务和权益综合在一起打成一个产品包，并把这个产品包命名为XX会员，使客户一听就能理解，也就便于客户成交。

将产品（包括产品、服务和权益中的任意项）打包成会员来销售的方式，我们就简称为会员制销售。

设计产品包不难，经营者对自己的产品和服务的成本、利润和销售难度、销售频率都很了解，凭着常识和直觉就能做出一个比较合理的产品包来。我要提醒经营者的是，要注意在降低门槛和提高利润之间，通过不断地测试，来找到一个有助于我们拿到最佳的商业结果的方式来。

常识告诉我们，要想产品销售好，就要降低产品的价格，但是降低产品价格，必须牺牲产品销售的毛利，而公司的运营成本是要依靠毛利来支撑的，如果毛利不够，公司就必须通过加快商品流通的速度，也就是加大商品流通的频率，来叠加销售的毛利，从而支撑公司的运营和发展。公司的估值方式，也从评估公司的盈利能力，转为评估公司的现金流利用效率。

这个逻辑，就是互联网电商巨头（如京东、淘宝、拼多多等）发展起来的逻辑。但是经营者必须要有清醒的头脑，绝大多数的公司并不能发展成为垄断型的企业，也不适用互联网公司、高科技的估值方式，甚至对绝大多数的公司来说估值都是没有意义的，依靠销售毛利来生存和发展才是有意义的。

所以把握好销售门槛和销售毛利之间的关系，也就是产品定价的问题，在这里就是会员定价的问题，始终是经营者要不断观察、不断调整的。是用储值式会员、还是订阅式会员？在客户入会的第一次，要不要有销售利润？如果卖得不好，是流量不够（进店客户不够多）？还是定价过高？类似这些问题，就在考验着经营者的经营能力。

通过我的长期观察，最常见的情况是，大多数的经营者为了获得一个会员的储值或者注册，让渡了过多的正常收益。比如，经过一定时间和次数的测试，我们发现打6折和打8折这两种折扣吸引客户储值的效率是一样的，那我们自然就没有必要坚持打6折，因为无形中损失了20%的利润。大多数的经营者就缺乏这样一个测试的思维。

降低门槛是为了让会员产品包更好卖，但是降低门槛并不等同于降价。要让我们的会员产品包好卖，也不一定是通过降价，甚至还有反例，比如一些高端的圈子式会员，价格抬高到一定程度反而会更好卖，因为帮助客户自己筛选了圈层，节省了客户的时间。

严格意义上，为了更好的发展我们的会员制，降低门槛是一系列的组合拳。

首先是会员要分层，从低到高，每一层次的会员单独去设计门槛。其次是把这一层次的基础产品（包括服务和权益）和高级产品（包括服务和权益）分隔开，把基础产品、服务抽取一部分来打一个包，这样就可以把一个产品包的成本控制在比较低的范围，让客户好接受。再次是把更多零边际成本的产品或服务纳入会员的权益，甚至是虚构出一些会员权益来，使得整个会员产品包更有价值感。

同样的，这些方法也会帮助我们提高利润。比如，我们把一些零边际成本（或低边际成本）但是有实际销售价值的产品（包括服务和权益）纳入会员权益后，会员客户在有效期内却未必会使用这些权益，这就为商家腾出了一定的利润空间了。这种现象在健身房的商业模式里就极为常见。

（2）优先卖会员，其次卖产品。通过卖会员，实现卖产品。

从卖产品的思维转变为卖会员的思维。

也就是说，面对一个新客户，我们要考虑的不再是卖哪一款产品给他，和怎么把这一款产品卖给他，而是判断用哪一个会员产品包来满足他的需求，和怎么用这个会员产品包来成交这个客户。

表面上看，优先卖会员，其次卖产品，只是一种销售形式上的变化。但是如果我们抽丝剥茧地去思考它的底层逻辑，实质上它包含着很深层次的几重原理：

第一，从经营产品转向经营客户。

传统的企业是以产品为中心的，特别是生产型企业和零售行业企业，关注的重点都是“产品”，就是怎么生产出品质更高成本更低的产品，以及怎么用更低的成本更高效率地把产品卖出去。销售是核心 ，服务是给销售做配套的。

包括营销科学里最经典的4P理论——产品 (Product)、价格(Price)、推广(Promotion)、渠道（Place）——其本质也是指导人们站在销售产品的视角去部署和评价工作。

这种思路当然会造成很多问题，最典型的比如：一家企业只应该生产或者销售同一属性的产品；一家企业需要不断地做营销来获取新的客户。

以产品为中心的逻辑，更适用于商品经济发展的早期阶段，市场还处于蓝海阶段，有很大的新增市场空间，也就是增量市场可以开拓，当然人们就可以更关注产品。到了商品经济发展的中期和后期，蓝海变成了红海，没有那么多增量市场可以做了，人们自然也就更关注怎么经营好已有的客户，在客户身上获得复购和转介绍。这就是现阶段所有企业都避不开发展会员制的原因。

第二，从一次服务转向一生服务。

特别是服务行业，经营好常客是基本常识。营销业内最爱说的一句话：开发一个新客户的成本是维护一个老客户的5倍。

在互联网没有出现之外，各大行业之间的区隔是很明显的。服务业、零售业、制造业、金融业等等这些大行业，互相之间倾向于严格分工，各干各的事。但是互联网发展起来之后，行业之间的边界被模糊了，一切行业都成了服务业，一切行业都少不了传媒属性和教育属性。

所以我们说，既然互联网帮助我们实现了客户维护的去物理边界化和去时间边界化，也就是说我们服务一个客户，不再受到物理空间的限制和时间的限制。我们在北京开公司，但是我们完全有能力给到远在巴黎的客户提供无差别的服务，那么显然我们愿意为这个客户提供长期的服务，从一次服务转向一生服务。

第三，从销售产品转向提供解决方案。

当你认识到，或者你曾经体验过，你在为一个客户提供了一次完整的服务之后，你提供了远远超了产品或者服务本身的价值，你会对自己工作的意义产生全新的认识。

举例来说，当我们向客户销售出去一份茶叶，我们绝不仅仅是销售茶叶而已。实际上，我们会问客户为什么想要买一份茶叶，是自己喝还是要送人。当我们确定了他的购买动机，我们还会问他的预算是多少，然后我们在他的预算范围之内给到他多个合理的选择，我们也可能会通过连带销售等技巧来做高客单价。这一整个销售的过程，实质上都是我们在为客户提供了一套解决方案的过程。

所以为什么要优先卖会员，其次才是卖产品？因为会员是一套综合的产品包，它包含了产品和服务，它更接近于一套解决方案。至于产品，它只不过是整套解决方案里的一个组成部分，它是可替代的。而方案本身的不可替代性则更强。

只要我们能够通过卖会员的方式把客户纳入到一套解决方案里面来，未来自然就会有源源不断的销售产品的机会。