一、寻找得力的咨询方项目经理

由于咨询行业进入门槛低，导致鱼目混珠。一两个人租一间房，电话一拉，网站一建，就宣告咨询公司成立。明明对管理体系只懂皮毛，从书本上看一点理论，就扯虎皮拉大旗，号称“点子大王”、“咨询界第一人”、“培训界第一人”，弄得客户不知道请哪位咨询大师帮助变革，导致“不变革等死，变革找死”。

目前，咨询行业良莠不齐、鱼目混珠，能成功收回尾款的咨询项目概率在50%以下。这个统计数据意味着有50%以上的咨询项目在中途被客户退回顾问，项目就夭折了，但甲方已经付出了大量的直接成本与间接成本。

特别是IPD咨询，涉及组织变革、流程变革、产品重整、绩效管理与企业文化变革。在咨询行业所有咨询项目中，我认为，IPD咨询项目难度之大、对咨询顾问要求之高、对甲方公司重视程度之高，以及对甲方公司影响之广，是其他咨询项目无法比拟的。因为IPD是一套产品经营管理模式，不能简单地理解为新产品开发流程。

目前，能够真正咨询IPD咨询项目的顾问并不多，行业内鱼目混珠促使甲方在挑选咨询公司与咨询顾问时不得不擦亮眼睛。

不变革等死，也不行。企业肯定要在变革中求生存。

从我的经验来看，一个咨询项目失败了，如果要追究责任，乙方（咨询公司）的咨询项目经理要承担80%以上的责任（甲方“一把手”不重视导致失败，与乙方咨询项目经理的宣传与推动有关）。

如果把IPD咨询项目比作一部电视剧，乙方公司IPD咨询项目经理就是导演，可见，乙方咨询项目经理对IPD咨询项目成败的重要性。甲方如何找到合适的顾问公司与咨询项目经理呢？

选择咨询公司与选择咨询项目经理相比，选择合适的咨询项目经理重要得多。如何考察项目经理？甲方可以和其面对面地交流，可以聘请其到企业内部讲授课程，可以到其原来咨询过的客户那里了解，特别是最后一种方式，对选择咨询项目经理有重要作用。

一个有能力的咨询项目经理，应该做过10个以上IPD咨询项目。甲方应该将注意力集中在最近两三年做的咨询项目上，咨询项目的成功率应该在90%以上，而不是咨询界IPD咨询成功率在50%以下（注：一个失败的IPD咨询项目，往往在中途就中止了，乙方顾问公司收不回全款），也可以现场考察咨询后的效果。

一个有能力的咨询项目经理，有很强的现场控制能力，有很强的与甲方高层领导沟通的能力，能预测出咨询过程中出现的风险并提醒甲方项目经理关注。乙方项目经理必须深入掌握IPD的精髓和核心体系内容，具有系统思维和全局思维，能够真正帮助客户设计一套系统性、针对性、可操作性的解决方案。

二、寻找得力的甲方项目经理

在我看来，甲方项目经理管理一个IPD咨询项目比在企业同时管理两个新产品开发项目的难度大得多。因为甲方项目经理要与乙方项目经理打交道，还要管理甲方咨询团队，而且这个团队是由公司中高层管理干部组成的，不是一般的工程师组成的。

我建议，甲方的项目经理由公司的常务副总经理担任，或者可以由具有影响力的管理变革副总、质量体系副总、研发副总担任，总之，在公司有较强的影响力和管控能力。

IPD变革项目经理应该无障碍地与公司“一把手”沟通，包括项目进展、IPD核心要求、团队成员表现、变革项目中遇到的困难等。

甲方的咨询项目经理应该具有较强的项目管理能力，能够进行咨询团队建设，如阶段性的庆功总结活动，对迟到与缺席人有适当的惩罚。甲方项目经理具有强烈的责任感和使命感，具有坚韧不拔的精神。

2008年，步步高通信科技公司IPD咨询项目之所以能成功，与周伟新项目经理的管控能力有很大关系。2011—2012年，福建南方路面机械有限公司IPD咨询项目能取得较好的效果，与陈荣翠副总经理坚韧不拔的精神有很大关系。中山欧帝尔电器照明有限公司在IPD模式指导下开发出LED新产品，与赵伟总经理选取的项目经理陈立、IPD推进经理吴仍康有很大关系。