一、渠道的战略地位

如果说品牌是企业的无形资产，渠道则是企业看得到的宝藏。几乎所有的行业都非常认可一个观点，但是茶叶行业却并不如此。在茶叶行业内，几乎所有的企业老板都重视自己的品牌建设，却很少人关注渠道建设。我们可以看到不管茶叶企业大小，都投入了各种广告宣传，但是在渠道方面的投入却非常有限。

不管在什么时候，渠道的重要性都不言而喻，曾经排名中国富豪榜首位的娃哈哈老板宗庆后，其赖以生存和发展的就是由其首创的“渠道联销体”。前几年“达娃之争”，宗庆后最后能取胜的关键就是“渠道联销体”。加多宝凉茶在几个月时间内再夺第一，依赖的也并不是品牌的力量，而是隐藏在背后强大的渠道控制力。从茶叶企业的规模来看也是如此，排名靠前的企业如天福茗茶、八马茶业、竹叶青茶业等，也都是因为有比较强大的渠道力量。

在茶叶行业内，渠道的作用必需被提高到战略重点的高度。要体现渠道的重要性，茶叶企业应该做到以下三个重视。

第一，重视渠道的战略地位。目前虽并不需要强调把渠道提高到最重要的地位，但是至少应该把渠道与品牌放在同等重要的地位。品牌建设有捷径可走，而渠道建设没有。它是一个见效相对较慢的工程，茶叶企业的领导对此要有耐心，一步一个脚印，踏实前行。

第二，重视渠道建设投入。战略地位的重要性不是靠口头说说的，而要看实际的投入。投入比例的高低能看出企业对渠道的重视度。通常品牌投入比较好衡量，可以计算做了多少广告，费用是多少；做了多少公关活动，费用又是多少。企业的渠道建设投入包含渠道招商费用、渠道促销费用、渠道管理费用，这些费用都应该列入企业的日常费用计划，而不是想到就有，没有想到就算了，这一定无法体现渠道的重要性。

第三，重视渠道管理人才。如果说品牌企业可以借助外部广告公司的力量，那渠道人才企业就只能内部培养。要建立人才培养的机制，从任职资格、招聘、培训、考核等方面寻找和培养合适的人才。渠道工作的好坏很大程度上最决于渠道管理人员个人能力的强弱，所以建立渠道人才培养体系非常重要。

二、理想与现实的差距

在茶业行业渠道运营中，理想和现实存在很大的差异。我们经常可以看到企业抱有一些幻想，希望招商可以招之即来、来之能战、战之能胜，用不了多久，自己的红旗就插遍全国。但幻想之所以为幻想，就是因为太不切实际。下面总结一下茶叶企业在渠道上存在的三种理想与现实的差异。

招商效果理想和现实的差异。我们通常看到企业在做招商工作的时候主要通过广告和展会进行招商，以为只要做了这些工作，自然而然就可以招到商了。其实不然，广告和展会都只是一个方面而已，我们看过太多茶叶企业在投入了招商广告和参加了无数次展会后，也没有招到几个客户的情况。原因何在？很简单，企业展示出来的东西并不能成为客户选择的理由。招商效果的好坏来自于前期做的大量工作，如果把基础的工作给省略了，直接进入与客户沟通的招商环节，那效果就可想而知了。有一些企业为了招商，做了企业的宣传画册，但是里面的招商内容和其他品牌的内容基本上大同小异，对客户没有任何吸引的地方。还有一些企业，连一本规范的招商画册都没有，这些企业的招商效果能好那才是奇迹。

渠道销售理想和现实的差异。花了九牛二虎之力，好不容易招到商了，很多企业就以为可以高枕无忧了，可以躺在家里数钱了。这个可就大错特错了，招商成功才是万里长征的第一步。渠道的销售情况和理想一定会有很大的差异。目前的茶叶行业销售模式大同小异，产品的可替代性也很强，而培养一批比较忠诚的消费者所需要的时间也比较长，所以多数茶叶品牌在招到商后，在很长一段时间内并没用取得比较理想的销售业绩，这是由整个行业市场决定的。当然，有些企业在招商的时候有意识的招有商政人脉关系的客户，这种客户开始的时候业绩上升得会比较快，但是增长空间有限，当所有的客户都在抢占这个市场的时候，那这个市场也就不好做了。

渠道管理理想和现实的差异。渠道建好了，还需要好好管理。茶叶企业大量专卖店的统一管理不仅要统一门头店面，而且要统一产品及价格，更要统一管理及文化，这样发挥渠道应有的作用。但是目前很多企业是做不到的，一些企业的直营门店是挺不错的，管理比较规范，但是加盟店的情况就差多了。以安溪铁观音集团为例，我们可以看到一些外埠的专卖店除了有统一的门头外，完全感觉不到这是一家规范的茶叶企业的专卖店，里面的茶叶产品很多都不是加盟品牌公司的，产品陈列混乱，服务也不到位，说句不好听的，有“挂羊头卖狗肉”之嫌。这种情况不止一家企业有，很多茶叶企业的渠道都有，渠道管得不好，企业一定是做不好的。

三、步步为营建渠道

渠道到底应该怎么建呢？估计现有的茶叶企业没有多少人能明白，通常的做法是随遇而安，或者借鉴复制。复制的时候又只学到皮毛而没有学到精髓，所以现在看到的茶叶渠道建设是一片混乱。其实我们掌握一定方法的话，渠道建设也不是那么困难的。

从大到小，规划的时候要从大到小。渠道也是一个关乎企业营销战略的问题，战略问题先得有规划，规划就得从大到小来考虑。企业先得考虑自己是做全国市场还是做区域市场，是做直营还是做加盟，是做专卖店还是做流通，是做商超还是做茶叶市场，是做线下销售还是做线上电子商务，这些问题得事先想清楚，到具体做的时候才不会慌乱。从大到小就是先把整体的问题考虑清楚了，然后在整体明确的基础上确定具体的实施步骤，这样才是一个科学的规划方法。

从小到大，实际执行的时候要从小到大。也就是我们在具体做事情的时候，一定要从一小的事情开始做，把具体的小事情做好了，才有可能把大事情做好。例如招商，我们把招商政策、招商画册、招商团队、招商话术、招商目标等一系列具体的事情一件件做到位以后，招商这件大事情就差不多可以做好了。其他的渠道工作道理也是如此，工作讲究的是具体、细节，方向对是做正确的事，具体工作则是要正确地做事。

规则优先，先把游戏规则建立好。销售渠道所涉及的区域范围比较宽，管理难度相对较大，要想把渠道各个环节都管理到位，必须事先把游戏规则确定好。例如，如果以直营专卖店为主，那不同区域的专卖店都是一样的管理；如果以加盟专卖店为主，那么加盟专卖店的产品、店面、进货、目标、促销、激励、考核等应该怎样做。规则的建立是非常重要的一步，俗话说“没有规矩，不成方圆”，就是这个意思。建立好规则后，所有的管理行为就有据可依，管理起来难度也就小了。千万不要以为公司规模小、与客户关系好，这些东西就可以无所谓了，反而企业规模小、与客户关系好更需要建立规则。企业规模小的时候，建立规则相对容易，这样更容易规范企业以后的行为。与客户关系好需要建立规则是因为公事公办，把丑话说在前面更有利于后面的管理。

强力执行，任何规则如果没有执行，那就等于没有规则。规则建立好了就要强力执行了，销售渠道管理的核心就在于规则执行。现在茶叶企业有很多渠道客户都是与公司有着千丝万缕联系的，这些关系都会影响公司的管理，所以茶叶企业必须要有六亲不认的超强执行力，这样才保证公司建立的规范得到有效执行，才能使企业与渠道真正成为一体，协同作战，把企业的营销策略贯彻落实到位，取得理想的营销结果。