一般来说，每年度的全面预算至少要经过两轮审批，每轮审批时，需先由预算单元负责人、财务部门预算团队评审后，再将预算资料提交至预算管理委员会（或内相关预算管评审机构）审批。在预算评审过程中，需要注意避免出现就个别指标纠缠时间较长，而拖延预算整体工作进度的情况，因为预算的时间节奏非常重要，必须在年末确定。否则就会对下一年度的实际经营产生不了指导作用。所以，在评审过程中，要敢于下决策、敢于做调整，指标不合适的调整指标，相关人员不能跟上公司经营节奏的，也要敢于调整。

预算评审是预算单元负责人展示经营思路的过程，是推销预算的过程，也是与上级的重要沟通过程。预算评审的目的：一是为了衡量业务目标、策略、KPI、资源投入的合理性，并形成一致的意见；二是发现业务中的问题和风险，未雨绸缪；三是按照业务规划，协调资源配置。预算评审的基本原则是‍‍投入产出综合效益是否合理、是否有利于提高客户满意度、是否在财务上对公司有所贡献。

预算评审的注意事项：

（1）预算审批不是走过场，不是简单的上下级就指标讨价还价

预算审批的过程实际上就是对下年度重点工作的确认过程，审批通过的预算是经营对照的依据。在这个过程中，预算数据的颗粒度、预算数据的业务支撑显得尤为重要。就指标谈指标是很难达成一致的，如果我们将指标的具体构成拆解到具体执行的小团队，比如收入、毛利等指标拆到区域、客户、产品，甚至最终的业务员，那么这些更为细致的指标，大家是很容易判断其合理性的。

（2）对未达到目标的预算指标，需要准确识别预算单元是确实难以做到，还是有意识地降低预算标准

在评审过程中，特别是第一稿预算的评审，一般很难一次性达到之前想要的所有目标，比如材料成本可能预计在上升、市场竞争可能预计更加激烈。‍‍我们该怎么办？‍‍‍‍一般要求财务根据目标的差额，跟每个‍‍部门沟通改进方案，根据这个目标的差额来分解任务。分解完以后，每个预算单元及其下属机构，都会对目标的达成策略形成更详细、具体的工作规划，作为预算目标达成或不达成的依据。

预算是要与绩效考评挂钩的，有时经营单元负责人可能为了更轻松地达成业绩目标，而刻意降低预算标准，比如强调工作的难度、降低销售收入目标、抬高成本费用目标。这就要求预算评审机构要根据企业战略规划和经营计划，结合历史数据、行业表现等作出准确的判断与反馈。

（3）预算评审要讲数据与逻辑

预算评审时，免不了要“切一刀”，但是绝不要“一刀切”，不可盲目做“刀斧手”。“切一刀”是基于数据、逻辑，要有足够的信息支撑。

评审时既要对比历史数据变动趋势，又不能局限于历史数据框架，特别是对于人员规模、大额投资、专项费用等项目，必须有清晰的业务规划与预算逻辑，不允许有“以前都这样，明年也该这样”“销售增长了，费用也要增长”等理由。

此外，预算管理部门事先要对各单元预算进行初审，对重大差错提前发现并要求修订，避免因数据问题影响预算评审工作；同时对预算的重要问题要提前沟通，能初步达成一致的，在评审前进行调整，对不能达成一致的，要列出清单，并附上审核理由和审核建议，做到有的放矢，提高评审效率。

（4）预算评审对各板块的关注点

全面预算是一项专业性比较强的工作，涉及众多的财务概念和财务指标，而预算单元负责人往往对这些基础概念一知半解。特别是过去没有编制过预算的企业，或是没有参与过预算工作的预算单元负责人，他们在汇报预算资料时，常常会抓不到重点，面对质询的时候也难以解释清楚具体原因，因此对各级预算单元设计合理的预算汇报模板是很有必要的。

对于预算单元的整体情况，主要汇报总体经营计划和经营目标、市场战略、产品战略、竞争战略、目标预测和可实现程度、盈利能力的基本情况、整体效率目标规划，即控制要求、投资依据、整体资金需求。

对于市场和销售板块，主要汇报竞争策略、推广策略、分渠道、客户、区域、产品的销售策略和具体销售及毛利目标、回款计划、费用投入计划、考核标准和激励办法等。

对于研发、技术板块，主要汇报产品生命周期管理情况、新材料、新技术、新工艺使用情况、提效降本计划、新产品研发情况、投资计划、费用投入计划、考核标准和激励办法等。

对于生产、供应链板块，主要汇报产能规划、产值计划、分料工费的提效降本计划、投资计划、产能利用情况、库存计划、原材料价格预测、供应商管理计划、提效降本计划、费用投入计划、考核标准和激励办法等。

对于人力资源板块，主要汇报组织架构与部门编制依据、薪酬标准、福利标准、培训计划、招聘计划、人效管控规划、费用投入计划、考核标准和激励办法等。

对于财务板块，主要汇报整体经营指标平衡情况、资金平衡情况、费用控制情况、重点风险提示、筹融资计划等。