我们收集了采购相关人员常提及的几个问题：采购职能重要吗？我们准备好了吗？为什么大家都不开心？为什么就两难了？避而不战斗，还是战而胜？

1.采购职能重要吗？

“采购不就是花钱吗，不就是买东西吗？“，“花钱的部门，朝南坐，简单。” “只要给我采购权，我也会做。”这些理解的潜台词就是采购很简单，采购不重要，在企业里基本上简单的活都是不重要的。

事实上，每节约成本1元，企业利润就增加1元；每增加1元的销售额，利润大约只增加0.1-0.3元。采购很重要。当然采购的价值不仅仅是降本和通过简单的降本产生利润。

供应链SCOR模型把供应链分成三段，左侧是供应管理，中间是企业内部计划与制造，右侧是客户关系管理。采购职能负责最前端的供应管理，管理着信息流、资金流以及物流，可以说是企业最重要的动能之一。听听企业管理大师们是怎么说的：

【杰克韦尔奇】通用电气前CEO杰克韦尔奇说过两句话，1）一个公司能够赚钱的就是采购部和销售部，其他部门发生的都是管理费用；2）如果在供应链上没有竞争优势，那干脆不要竞争了！

【刘宝红】采购供应链专家刘宝红如是说：企业的总成本大约有50%，甚至60-80%的支出都是支付给供应商的，采购表面上看是个花钱的职能，实则担负寻找、管理供应商的重任，确保这过半的供应链活动保质保量地完成。

我们认为要分两个层面看，1. 重要不重要取决于决策者的认知，就像每个人对美的定义都不一样。2. 如果老板把决策都做了，采购只是下下订单，那采购一点都不重要。

2.我们准备好了吗？

在过去的10来年工作和观察中我们感受到，在很多企业，采购与供应链团队的存在感不强，薪酬待遇在整个组织里也不算高，通常都活在有色眼镜之下，这种情况在中小型企业尤其明显。

一个采购与供应链团队的强大程度，某种程度上体现了这家公司的治理水平，在国内企业，更是体现了老板与管理层的领导力，以及管理愿景的能力。更直白地说，管理不好采购，就不是一个高明的领导。（这是第三本书的主题）

面对日益复杂的采购与供应链，竞争日趋白热化的市场，我们真的做好了面对未来的需求的准备吗？未来的组织需要什么样的采购与供应链团队？采购与供应链如何为企业带来更多的发展动能与潜力？我们是不是还是在简单买卖的逻辑里工作？

《麦肯锡采购指南》一书中提到，采购要维持稳定供应、最佳成本、更少波动、更快且有改进的创新，以及正面的公司品牌形象，其角色将比以往更加重要。我们的目的是把卡拉杰克的观点进一步带入21世纪，并阐述演变历程中的下一个阶段，即“供应管理必须转变成供应的企业家精神”。

管理者与领导者准备好了吗？ 采购专业人士准备好了吗？企业准备好了吗？您可能会说，早就准备好了，那我们来看看下一个问题。

3.为什么大家都不开心？

采购从业人员大多觉得工作难做；而对企业老板和总经理们来说，如何管理采购也是个令人头疼的事情。仿佛是个永远无法调和的矛盾，来看看大家是怎么说的。

采购专业人士说

一个老友在LinkedIn上发表的文章，引起巨大共鸣：采购经理是一个苦逼的职业。价格高了，就说你贪污。价格低了，说质量不好。技术部要一个报价资料一甩，两天出报价，很多时候他的资料都是不完整的。为供应商请款的时候，财务部用疑惑的眼光看着你，“为什么替供应商说话？“ 废话，买完东西人家要钱肯定是先要找采购的啦。品质说退货就得退。根据目前的生产水平，很多东西你要求太高了，根本就达不到。生产这边遇到了问题，总是说供应商的不是，叫供应商赔这赔那，最后都是采购出面擦屁股。这个职位流动性真大。老板都想用废铁的价格买黄金。一分钱一分货的道理都不明白。

某采购经理说：“老板难搞，连老板自己找的供应商还是各种质疑。价格高了有猫腻，价格低了又担心质量不好; 工资给得那么低，跟一个前台差不多; 丈母娘送个手表，老板马上贼兮兮地问：‘这个手表不错哦，新买的？’”

某采购总监说：“老板亲自出面谈判，供应商就降价一些，他就觉得自己是个采购高手了; 供应商学聪明了，已经预留了老板出面谈判的空间了。 之后的报价只高不低。花了很多时间制定的采购战略，老板分分秒秒就改了。”

老板们说

某外企副总经理说，采购专业性我很认同，可是总是觉得很难管！好的人都很拽，差的人要不就是听话却没主见，要不就是想法太多。

某民企老板说，“采购不就是买东西，让他花钱有什么难的？就是询价，比价，压价，再签个采购合同，这有什么技术含量？”

某外企总经理说，“一个部门一年几百万的工资，还要差旅、运营各种费用，真的是很花钱啊。要说专业性，老板成天算成本，算价格，难道专业性不如采购员？一个个说得头头是道，可是我也没有发现他们给公司创造了多少价值啊，怎么看就是买料，追料那点事，能说得清到底有多少价值吗？”

一个私营老板说，“我侄女做采购我也不放心，但是至少肥水不流外人田”。

从上面的这些朋友的感受和说法可以看出，大家都不开心。读者面对的情况可能没有这么严重，但以我们多年的观察和体会，90%的企业存在类似的问题，大约只有10%的企业是比较良性，而无一例外这些企业都非常优秀。为什么？先有优秀的企业还是先有优秀的管理体系？这个可能与“先有鸡还是先有蛋“同样难以说明白。

从业者与管理者（领导者）带着这样的想法和压力，注定无法形成有效的管理和合力，更不用说面对未来了。我们认为鲜有准备好的企业，尤其是中小型企业。

4.为何两难？

不管是采购还是销售，都是老板要提防的对象，也是老板最难把控的人，因为无能的人干不好，有能的人驾驭不了--- 睿智而又直接的邻居石小姐

采购/供应链人员与管理者间形成了恶性循环。在书中，我们将看到很多真实的案例，读完这些案例，或许读者们会感受到一丝丝的凉意，原来我们经常犯这样子的错误啊？比如：

把管理当成操控工具，很多人把管理用来操控事务，操控人员，以目标为中心而罔顾人的主动性对于目标的意义。沉迷于方法论比如技术/能力/流程/系统/监管等，这些可以让员工具备“能干”的潜能，但关键是让他们“想干”。忽略了人是企业最大的资源，是唯一有可扩大的“资源”。在我们可以得到的一切资源中，人的资源是唯一能够增长和发展的资源，也是唯一在制造增值的资源。忽略了管理的最终目的，管理的目的是通过外部取得的企业绩效，也就是管理的最终结果在此得以呈现，也是员工的价值体现，而不是管理者的权力和价值或者是领导者/管理者的收益有多大。（灵感来自德鲁克的管理者哲学）。

最重要的是，我们常常落入人性困境，毕竟绝大部分挑战都是来自于人性的复杂，对于权力与利益的迷恋，权力与利益的争夺，人与人之间的信任难以建立…

5.战不战？

采购与供应链是”兵家必争之地“，采购人要面对各种挑战甚至“战争“，挑战可能来自于内部，也可能来自于外部；以及各种不确定以及未来的挑战。

“避而不战”可能是很多采购采取的战略，采取妥协甚至躲避的方式以尽量减少各种争端；或者选择“战而胜”，即积极应对各种挑战，随时准备好面对或者发起一场场的战争。一个采购总监朋友甚至常借用毛主席的话：“与人斗其乐无穷！”

我们也可以选择认真思考产生这些挑战的原因，只有找到原因才能找到应对的方法，组织才有可能做好准备去面对目前和未来的挑战，追寻更高层次的不战而胜。

首先，管理者必须以人为中心，将个体的复杂性充分融入组织决策系统之中，思考如何建立商业与人的更和谐的关系，才能建立起真正的领导力，才能真正做到以“对企业的贡献”为管理的基础和目的，建立强大的团队，携手面对未来的挑战，突破自我。

稻盛和夫的经营哲学的出发点“作为人，何谓正确”，“作为人，就应该这样去生活”。不管处于什么层级，什么阶段，我们都应该认真思考这两个问题，以这两条为潜意识的基础来思考企业管理问题。想明白了才有可能突围困境。

第三， 我们经常觉得有些人动不动就谈战略，真的有必要吗？我们认为没有战略的团队就像木偶一样只能在操控下按照要求动作，管理者必须建立起有效的战略门槛，才能实现组织的战略突起。

突破自我，突围困境，战略突起，这或许就是采购的不战而胜之道。

有绝对正确吗？ 书中有很多案例，我们表达看法相当直接甚至有些想当然式的判断甚至武断，但是必须要强调，一个组织一个企业，目前正在做什么，怎么做，都是合理的，是基于目前企业的能力发展阶段的必然选择；另外，不同的情境下，站在不同的角度，不同的高度，理解起来也会大相径庭。万能的解决方案是不存在的。

思考一下 从不战而胜到超越胜负

避而不战？ 战而胜？ 不战而胜？ 超越胜负？管理者应该怎么选？有朋友说你应该说说员工腐败怎么办？被质疑怎么办？夹在供应商与内部要求之间怎么办？老板不信任怎么办？成本目标被无底线往下压怎么办？ … …采购人的无数个怎么办。

普通员工身处简单的世界，明白简单的道理，却没有施展的权力；高级经理人身处复杂的世界，却常常遗忘最简单的道理。我们常常不屑于最简单最直接的方法，却沉迷于复杂的系统、流程、管理，仿佛这些复杂东西，我们就会“错过一个亿”，我们希望这些可以佐证我们的决策是对的，却往往把我们的信念和直觉扔到一旁... ... 道理很简单，却被我们遗忘。

与其说探讨采购困局，不如说探讨企业管理困局，更是探讨管理者的为人之道。对于管理者来说，我们需要谨慎思考个体与组织的关系，更应该思考如何创建一个更加良好的工作环境来支持团队，以便他们创造更多的贡献。这就是超越胜负：

​ 采购人：跳出技术的盒子，成为一个更加优秀的采购

​ 经理人：跳出狭隘的工作职责定义，做好采购管理

​ 企业和领导者：超越自我，管好采购

​ 供需双方：如何更好地合作，取得双赢

意识决定思维，思维决定能力，能力决定行为，行为决定结果。要改变能力必须改变思维与意识，透过现象看本质，探索更深层次的诱因，就像常用的5W1H一样，这样子思维高度才能提升，从而影响能力的提升，再推动行为的改变。