M040从大到强的产品战略一：回归产品本质

当一个企业成为行业第一、市场份额遥遥领先，甚至打着灯笼都看不到竞争对手的时候，企业的危机也在悄悄来临。企业大，出的麻烦也大。

大企业的大麻烦来自何处？大企业的真正麻烦不是管理或文化问题，产品（或服务）的问题，才是大麻烦的根源。

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或者是主导产品被新技术产品淘汰，如柯达胶卷；或者是产品没有跟上更新换代的步伐，如诺基亚在智能手机市场里已经落后苹果、三星、HTC等，市值缩水70%；或者是产品产业链（商业模式）没有跟上产品概念许诺的步伐，如比亚迪作为新能源汽车的领跑者，面临着尴尬境地，股票价格从2010年的86元/股跌至2011年9月份的20元/股。

风光独占的阿里巴巴、淘宝网，也面临着B2B（阿里巴巴）业绩增长乏力、C2C（淘宝网）被新的垂直型B2C网站分流的局面。这家2010年前几乎就等于中国电子商务的企业，正在被新兴电子商务热点边缘化：垂直B2C、团购、移动互联网应用等。

日常消费品里频繁出现产品质量事故的三鹿、双汇、蒙牛、味千拉面、达芬奇家具、丰田汽车召回、肯德基苏丹红事件等，大麻烦的根源也是产品。

这些现象说明，从大到强不是一个自动的过程，大企业的大麻烦都是来自产品这个企业的根基出了问题。

从大到强的产品战略必须按照长寿产品智造方法进行管理，特别是经营长寿产品的心智模式与战略方法，遵循长寿产品智造原则与规律，才能真正成为长寿产品。

从大到强的产品战略，是回归产品本质的简单管理，即聚焦在构成产品销量的基础上：顾客（规模）、需求（动机）、购买力。需要定期从产品价值链、产业价值链两个宏观背景进行战略评估，对任何导致或可能导致产品生态环境灾变的诱因，要保持高度的警觉。

大企业都是被自己打败。无法“跨越优秀，成就卓越”的企业，都是因为曾经引以为豪的成功产品被市场灾变所淘汰。

大企业出现被市场淘汰的产品，根本原因是企业家的心智闭塞，即“心盲”——不听于外，不审于内。自恃强悍，外不理天下大势，内不思顺时而动，譬如盲人瞎马，夜半临池。

外是指产业格局、产业趋势、新技术、新材料、新工艺等合力而成的产业大环境。不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造、内需转型”大背景下的企业都必须认真面对的问题。

内是指企业经营信仰、品质追求、精益化管理等，始终将顾客权益放在企业利润考虑之前。只有坚定地站在顾客立场看待产品，才不会发生以任何企业内部的理由（成本、利润、管理等）漠视顾客权益的行为，否则迟早会出现损害顾客权益的重大产品事故。

丰田违反其管理原则，是出于企业利润的考虑，对存在潜在危险的轮胎没有及时召回。三鹿的三聚氰胺事件，也是如此。对优秀的自负，包括侥幸心理、逃避监管、操纵舆论的“能力幻觉”，是多么顽固而危害的心智陷阱。

我们必须提醒企业：永远不要将公司的核心利益置于顾客权益之上。顾客权益包括但不限于顾客的基本利益（安全、真实）、顾客的自由选择权（360与QQ的强制卸载风波）、公共道德底线（如蒙牛雇佣网络公关公司的诽谤式舆论围剿）以及顾客的隐私权等，这些权益触及社会的道德规则。

不要将把握机遇变成了习惯性投机、将侥幸逃过监管变成有组织地规避甚至操纵监管、接受“规则是为别人制定，自己是去打破规则”的所谓成功思维，最后在保护公司核心利益的单向度思维下走到社会规则与道德底线的对立面。

漠视顾客权益，以自我利益为导向，这些野蛮生长的企业家心智，毒害优秀企业，使其不能走向卓越甚至夭折。

去除心盲，由外至内，洞悉产业演变大势，兢兢业业、精益管理、品质进化，提高产品的性价比，是企业从大到强，做出长寿产品的根本之道。

M041从大到强的产品战略二：单品决胜、产品一致化风格

大企业的产品竞争，是以品质对品质、以策略对策略、以创新对创新、以结构对结构，产品的竞争最终都会变成针尖对麦芒的一对一搏杀，谁才能最后胜出？

纵观长寿企业的长寿产品，我们会发现一个突出的现象：单品决胜。

就是说，行业顶级企业之间的产品较量，最后以规模化单品分出高低，这个现象在所有品类里都是一样的：

食品：康师傅红烧牛肉面、大白兔奶糖、阿尔卑斯硬奶糖、德芙巧克力、费列罗巧克力等。

饮料：王老吉、可口可乐、汇源100%橙汁、椰树椰汁、露露杏仁露等。

白酒：茅台（飞天53度）、五粮液（52度）、二锅头（红星、牛栏山）等。

奢侈品：LV包、万宝龙钢笔、劳力士金色款、雷达表。

做大产品规模可以采用策略化、创新化、结构化三类方法，不断制造产品新的增长点，但在大的基础上做强市场份额、盈利率双高产品，则必须有强势单品。只有强势单品才能聚焦顾客的品牌认可，降低产品营销成本，从而在销量放大的同时，降低营销费用的增长幅度，实现市场份额与产品盈利性的双增长。

在产品做大规模之后，必须聚焦在做出优势单品（大品种战略）上，让这个单品及风格一致化的产品群，成为标杆性、符号性的产品。

为此，企业必须围绕这个核心单品聚焦产品的全价值链资源，使该单品从原料、包装、制造、品质、设计、广告、推广、管理都形成一个完整性的战略领先体系，将竞争对手远远甩在身后。

中国啤酒的销量第一位置虽然被华润雪花夺得，但青岛在中高端产品上却赢回一局，这就是青岛纯生。

青岛纯生2004年上市，2005年开始在重点城市运作，2006年基本实现全国化，是青岛品牌下销量最大、盈利率最高的单品，而且成为中国纯生品类销量最大的单品。

中国第一支纯生产品是珠江纯生，在1998—2003年，珠江纯生一直是纯生品类的代表。由于珠江产能布局的缺陷，珠江纯生没有在一枝独秀的5年里成为全国性的强势单品。

早期的青岛纯生，也采用了灰白色瓶标及尖颈标，与早期珠江纯生包装风格接近。2005年珠江纯生更换包装、产品多元化，推出了价格定位不同的多款产品，反而模糊了纯生核心单品的形象。

青岛纯生在全国化后，借奥运之势，对青岛纯生进行了产品升级：瓶形、标贴、设计风格、容量等，顺利实现了从640ML过渡到500ML产品，不仅减少酒液成本近20%，而且成功地树立了新包装风格的主导地位。青岛纯生坚持了唯一性的产品风格策略，只是在容量规格上推出了小瓶、易拉罐包装的纯生产品。

图3-6珠江纯生、青岛纯生产品风格演变示意

雪花、百威、三得利、燕京等都推出纯生产品，都没有能够超越青岛纯生，青岛纯生为青岛赢回了中高端啤酒价格区间里的品牌地位。

从这个案例可以看到，单品决胜必须单品聚焦，尤其要保证产品风格的一致化，不能随意改变多年积累而成的产品形象，即使要调整，也必须在风格一致性前提下微调与渐进。

LOGO等品牌核心元素的审美风格，可以调整，但品牌核心识别及产品品相不可轻易改变，必须是在产品一致性形象下的审美微调与品质进化，海飞丝、飘柔、德芙等所有长寿产品，无不遵循这个规则。

图3-7百事可乐LOGO演化

从大到强的产品战略，单品制胜及产品风格一致化，是不可分割的两个要素。高手之间的胜负，往往就在1%的细节差异，这个1%的细节100%地体现在产品风格的一致性上。

苹果从ipod开始形成的以白色（含白灰）为主、黑色为辅的产品风格，被iMac、iMac Air、iphone/iphone4、ipad/ipad2等系列产品所延续，形成强大的风格一致的产品群。

反观索尼、三星、惠普、联想（含Thinkpad），在产品的风格一致性上缺乏统一与坚持。风格一致性做得不好的产品，产品线很长，看似庞大实则混乱，这种杂乱的产品线虽够深够大，但加起来都无法与苹果的一款单品抗衡，2011年ipad预计可出货6000万台（实销4450万台）。

三星2011年新推出的银河（Galaxy）系列手机与平板电脑，产品品质、性价比有所提升，在产品风格一致性上也有所聚焦，正在成为对苹果手机及平板电脑最具挑战性的产品。三星Galaxy Tab平板电脑2011年计划出货量150万台，还不到ipad的3%。

没有强势单品，就谈不上强势产品。真正结构化的产品群，必然是围绕强势单品的结构化及风格一致化，这是强势产品修成正果的必由之路。

产品营销箴言

从大到强的产品战略，是回归产品本质与单品制胜。没有强势单品，就谈不上强势产品。真正结构化的产品群，必然是围绕强势单品的结构化及风格一致化，这是强势产品修成正果的必由之路。