凡事都有风险，企业最直接的风险是应收帐款风险。而应收帐款的风险是不可避免的，企业只有通过严格的管理和预防制度来降低风险。事实上，一些破产的企业不是没有赢利能力，而是他们缺乏收款的能力。如果企业能正确认识赊销风险，采取以利润导向代替销售导向来创造有利润的销量；以积极、主动的预防方法代替消极、被动的催收方法，“钱不是赚来的，而是管理出来的”（一流的企业从货款风险的预防和控制体系管理着手，二流的企业用催收策略和技巧补救，三流的企业放任自流）；或者宁可失去这笔生意也不冒险销售；也能规避和化解一定的风险。而且只要应收账款不超过企业账目的30%，且管理恰当的话，企业还是有一定的赢利空间。

企业要从根本上规避风险，就须消除认识的误区，从企业的管理入手，采取全程信用管理模式，对企业的应收账款进行全过程、全方位的管理。主要有以下四个步骤。

1、建立合理的信用管理组织

在全程信用管理模式中，首先提出要从企业的经营管理体制入手解决信用风险问题。因为体制是组织结构的基本，而科学的信用管理组织结构是企业的信用管理目标得以实现，业务流程和方法得以顺利运行的基本保证。

目前，我国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求，主要表现为：第一，企业最高管理决策者缺乏对信用决策的领导和控制；第二，信用管理职能划分不清，大多是支离破碎地分布在销售和财务部门，其结果往往是只重权力不重权能；第三，部门内部管理目标，职责和权力不配套，而且部门间在信用管理上缺少协调和沟通；第四，缺少独立的信用管理职能和专业化分工。

根据上述管理现状及未来企业管理的走向，企业应做到：第一，应建立一个总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门（或设置信用监理），从而有效地协调企业的销售目标和财务目标，同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门或各层管理人员盲目决策所可能产生的信用风险。第二，将信用管理的各项职责在各业务部门重新进行合理的分工，信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等各业务部门各自承担不同的信用管理工作，必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。

2、改进销售／回款业务流程

销售／回款业务流程是企业关键性的业务流程之一，最为重要而且复杂。实践表明：企业实施信用管理，可以有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来，以流程设计的方法，跨职能部门地实现销售业绩增长和降低收账风险这两个最基本的目标，从而为企业带来较大的利润增长空间。实行全程信用管理模式需要建立和改进的业务流程如图4-9所示。

图4-9、全程信用模式业务流程图

企业通过图中各项流程的建立和改进，将在销售／回款这一企业最重要的价值链中获得较大的增值，其中卖方（企业）信用控制能力的提高和买方（客户）信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。

3、建立全程风险管理制度

我们在实践中发现，一些企业不能很好地实施信用管理，是因为缺少一套科学的信用制度。比如，许多企业不断颁布各种应收账款的管理规定，但往往达不到预期，以至于不得不朝令夕改，头痛医头，脚痛医脚，究其原因在于相关的规章制度没有系统化的设计。

全程信用管理是以信用和风险控制为核心的一套新型经营管理方式。它是针对我国企业目前内部管理机制上的严重缺陷以及在销售、财务及信息管理上的落后状况，提出的一套综合性解决方案。在当今的市场环境下，改革落后的管理体制，全面实施信用管理，将是更多的企业管理者面临的选择。全程信用管理包括三大部分：

（1）售前控制——客户资信管理制度

强化信用管理，企业必须首先做好客户的资信管理工作，尤其是在交易之前对客户信用信息的收集调查和风险评估，具有非常重要的作用，而这些工作都需要在规范的管理制度下进行。

一般的，企业对客户的营销和管理是建立在与潜在客户发生业务之前，因此应采取科学的、有效的评估方法，如重要客户评估方法、客户信用评估方法，对潜在客户的价值和风险进行统一的评估和预测，从而发现、筛选那些真正有潜力、信用好的客户。就目前而言，我国很多企业需要在五个方面强化客户资信管理：客户信用信息的搜集；客户资信档案的建立与管理；客户信用分析管理；客户资信评级管理；客户群的经常性监督与检查。

（2）售中控制——赊销业务管理制度

企业在交易过程中产生的信用风险，主要是由于营销部门或相关的业务管理部门在销售管理上缺少规范和控制造成的，其中较突出的问题是对客户的赊销额度和期限的控制：一些企业在给予客户的赊销额度上随意性很大，营销人员或个别经理说了算，结果往往是被客户牵着鼻子走。

实践证明，企业必须建立客户直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于销售人员“间接管理”的状况，对订单在运行中受个人操作影响较大的业务环节进行规范化、程序化管理。

因此，企业必须实行严格的内部授信制度，这方面的制度化管理应包括三个方面：信用下政策的制订及合理运用；信用限额审核制度；销售风险控制制度。以此来控制订单的审批程序、客户赊销条件和信用额度的确定和控制、发货速率的控制、合同履行监督、以及交易纠纷的快速处理程序和帐龄控制等。营销实践证明，这些科学的管理方法对于提高客户的认知程度、控制应收款的风险能够起到非常重要的作用。

（3）售后控制——应收账款监控制度

关于应收账款管理，许多企业已制订了一些相应的管理制度。但是，这些制度还远远不能适应当前市场环境和现代企业管理的要求，存在的主要问题是缺乏管理的系统性和科学性。改进这方面的管理主要应在如下几个方面制度化：应收账款总量控制制度；销售分类账管理制度；账龄监控与货款回收管理制度；债权管理制度。

4、应用先进的信用管理技术

在信用管理的业务手段上，目前本土企业与国外管理先进的技术相比还相当落后，掌握信用管理技术的人才也相当稀缺。以下几个方面的专业技术对于改进企业信用管理现状具有显著的作用：

（1）建立客户信用分析模型。究竟怎样分析和预测客户信用风险的大小，从哪些方面判断客户的真实偿付能力等问题，常常是具体业务中让营销人员和管理者头痛的问题。而目前国际上普遍应用的一些分析技术可以很好地帮助我们解决这些问题，比如，特征分析模型和营运资产分析模型，都是简捷、适用的分析工具。

（2）完善客户的信用风险等级划分方法。一些企业在客户管理（或客户服务）部门尽管实行了各种等级的划分的方法，但缺少对客户信用等级的划分方法，而有些企业的划分方法不尽科学，因此在管理上较为混乱。事实上，对客户的信用风险等级评定是客户资信管理的基础，因而在等级划分的目的、定义、评级标准和评定标准和评定流程上都应采取科学、规范的方法。

（3）信用限额的制订。在信用管理工作中，对客户制订信用限额是一个主要的管理工具，企业通过一个简单的数字，就可以将过去较为复杂的管理问题简单化、效率化。然而，正是由于这一数字的关键性作用，才使得它势必成为企业各部门关注的焦点。到底由谁制订信用限额？信用限额的准确含义是什么，采用什么方法评估？这些问题都需要在实践中较为专业化地加以解决。

案例：深圳市瑞德丰农药有限公司

最高赊销额、可奖息欠款额的确定和管理办法

一、定义

1、最高赊销额是指不对客户公开、由公司内部各业务单位掌握的赊销信用及风险控制额，即客户发货前总欠款额＋要求发货额＜该客户最高赊销额(如：客户最高赊销额为10万元，现客户欠款8万元，则最多发货为2万元)。

2、可奖息欠款额是指公司为客户下达的在合同期内可享受付现奖息的欠款额。

二、额度确定办法

1、各销售部的最高赊销额和可奖息欠款额由财务部根据历年销售情况及公司销售淡旺季分阶段核定。

2、各销售部将本部最高赊销额90% (预留10%)以及可奖息欠款额100%分配到各片区，由片区经理根据客户的资信等级与销售计划，再分配到2003年准备合作的具体客户，并于2003年2月1日前报总管理处核准后交财务部备案。

3、可奖息欠款额从2003年2月10日起不再增设客户(2002年回款额小于5万元的客户原则上不设定“可奖息欠款额”)。

三、赊销额控制办法

1、客户在最高赊销额内发货，应严格按照合同执行。

2、客户欠款超过最高赊销额时，不予发货；客户欠款超过可奖息欠款额时，不再享受货到付款奖息。

3、对于新客户开始业务时，不得赊销。待到销量稳定后（达到3万元以上），可从最高赊销额的预留部分予以考虑。

4、财务部对销售部的最高赊销额进行总额封顶控制，销售部内由部长对片区、片区经理对客户进行控制：①财务部每月底对赊销结果统计一次，节超赊销部分按0.5%奖罚；②C类客户（年初由财务列出）的最高赊销额及可奖息欠款额必须严加控制，其超赊部分，另加罚0.5％。③当销售部的应收款总额超过其最高赊销额的5％时，财务部有权无条件地限制其发货，不得有任何异议。以上奖罚部分由部门收益中心和所在片区各分担50%。④当部门内某客户出现赊销额异常时,财务有权停止该客户发货,并责成部门及时修正。

5、销售部根据市场需要在部门最高赊销额总数核定不变的情况下，可对所属片区及客户的赊销额度进行调整，并及时报总管理处和财务部核准备案。

6、客户回款以财务到账为唯一依据。

附表：最高赊销额、可奖息欠款额分配表