真正通过绩效考核实现预期目标的公司却不多，大多数公司的绩效考核不是流于形式，就是中途夭折。虽然绩效考核失败的原因是多方面的，但公司没有重视绩效考评结果的运用是其中主要原因之一。

一、绩效考核结果在经营管理方面运用

1指导决策和策略制定。通过分析和应用绩效考核结果，可以将及时调整战略方向和目标，优化资源配置，提高决策的及时性、可操作性和有效性。

2优化业务流程和运营管理。通过对绩效数据的分析和应用，可以采取相应的改进措施不断优化业务流程，提高运营效率和经营效益，增强公司的竞争力。

3激励和奖励管理：通过将绩效考核结果与奖励机制相结合，既可以激励员工积极工作，不断提高绩效水平，又能够保持员工的公平感和激励动力等。

二、绩效考核结果在员工管理方面的运用

（一）绩效改进

绩效考核结果应用的主要作用之一就是绩效改进，通过引导员工工作方向，使员工的个人目标和组织目标保持方向上的一致，减少无用功。

（二）为人员需求分析提供依据

通过绩效考核可以发现现有员工的绩效与组织期望绩效值之间的差距。结合现有员工的素质能力水平分析，就能够确定未来招聘员工的素质能力要求。

（三）考察新员工的绩效、能力和态度

为了避免招聘面试环节出现的风险，对新入职员工在岗测试期间的表现同样要进行绩效考评，主要考察其绩效、能力和态度。在岗测试期结束之后，新员工的绩效考评结果既可以作为转正、定级定薪的依据，也有利于主管了解其特长或能力等信息。

（四）衡量人才甄选的有效性

人才盘点是人才梯队管理工作中的重要一环，一般采用业绩+能力、业绩+潜力、业绩+价值观、业绩+工作意愿等维度进行盘点。不管采用什么方法，都离不开绩效考核，特别是业绩指标的考核。比如公司每年会给各部门提供员工晋升名额，管理者可以用绩效分析法来衡量哪个员工晋升比较合算？假设销售部门只有张三和李四2个人，张三的工资总收入是20万元/年，一年为公司创造200万元的利润；李四的工资总收入是15万元/年，一年可以为公司创造180万元的利润。这两个人如果只能晋升一个，作为主管的你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，李四的单位工资贡献度为12（=180÷15），张三的单位工资贡献度为10（=200÷20），通过这两个数据对比就可以根据管理需要得出合理的结论。如果是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了绩效贡献度的比较，就可以帮你做出合理的选择。

（五）开展岗位调配和职位管理

岗位调配主要是针对绩效考评结果不良的员工而采取的补救措施。有些公司采用末位淘汰制，但是业绩不好的员工很可能不是能力不行，而是与岗位不匹配。对于绩效表现差的员工应设置缓冲期，先进行培训，再回到公司内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作；如果找不到合适岗位，只能终止劳动关系，对双方都有好处。

职位管理主要是针对绩效特别好的员工而采取的激励措施。对于一些绩效考评表现优秀的员工应作为核心员工来培养，让他们承担更重大的责任，赋予他们更好的职业发展机会，包括提供培训、职位晋升、薪酬调整等。比如华为的绩效政策与末位淘汰制直接挂钩，绩效考核结果将员工分为ABC三个档次：A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工也占45%，剩下5%的员工被看作最末一档。至于连续几个月都被评为C档或者最末一档的员工将面临降级或者淘汰的命运。

（六）任职资格认证

任职资格标准规定了各序列职级晋升的条件。任职资格标准通常是从学历、经验、知识、技能、能力素质和绩效贡献等要素进行选择。一般而言，绩优员工可以优先获得认证。

（七）员工培训

松下幸之助曾经说过：培训很贵，但不培训更贵。从表面上看，培训是要花了很多钱，但如果你不培训，所支付的成本可能会更大。但企业到底应该向员工提供哪些培训呢？分析员工的绩效考评结果就是一项好办法。通过绩效评价识别员工现状与期望值的差异，找到员工现有能力表现与公司所要求能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的提高能力，经验不足的去积累经验，这才是员工真正需要的培训。但好的培养资源应向绩优员工倾斜。

（八）建立和谐与稳定的员工关系

传统的考核是管理者考核员工的单向考核，管理者高高在上，给员工造成“绩效考核等于变相扣工资”的刻板印象，加剧了人企关系的紧张。现在的绩效考核更倾向于双向考核，通过考核让管理者和员工之间建立一种双向连带的责任关系、绩效伙伴关系。当员工的绩效与管理者的绩效存在关联时，就会反向促进管理者主动帮助员工提高专业技能和工作态度，甚至共同共同探讨成功的办法，共同分析在实现目标过程中存在的困难或障碍等问题，及时排除这些困难或障碍，不断提升绩效管理水平。